الرئيسيةأعداد المجلة تفاصيل الدراسة

دور إدارة المسار الوظيفى لوكالة الموارد البشرية فى تحقيق التميز التنظيمى بوزارة التعليم

  تنزيل البحث ..
المقدمة:
ينظر للعنصر البشرى على أنه المحرك الأساس للمنظمة، ويحتل الأولوية بين الموارد المختلفة التى تحتاجها المنظمة لتحقيق رؤيتها ورسالتها وأهدافها فى المجتمع، وذلك لأن فاعلية ونجاح المنظمة وتحقيقها لمستوى أداء عال، يعتمد بشكل كبير على تعظيم الاستفادة والاستثمار الأمثل من مواردها البشرية.
ولذلك بدأت المنظمات متمثلة فى إدارة الموارد البشرية بالاهتمام بتطوير وتوجيه الموارد البشرية، من خلال وضع الإستراتيجيات ورسم الخطط والمحافظة على الكوادر وأصحاب المواهب بما يدفع المنظمة للنمو والتطور ومواكبة التجديد والتحسين المستمر (علاقى، 2019م، 639).
وفى ضوء ذلك جاءت أهمية دور إدارة الموارد البشرية فى العمل على التخطيط الجيد للموظفين بالشكل الذى يجعلهم يحققون التوافق الفعال بين أهدافهم واحتياجاتهم، وأهداف المنظمة وتطلعاتها. وذلك من خلال العمل مع الموظف ومساعدته فى رسم وتخطيط المسار الوظيفى، والتحديد المسبق للترقيات والتنقلات الأفقية والرأسية للوظائف المتتالية، التى يمكن أن يشغلها الفرد على امتداد خدمته الوظيفية (أبو بكر، 2008م، 196). كما يؤدى تخطيط المسار الوظيفى دورًا رئيسيًا فى الكشف عن القيادات الإدارية الواعدة، وتدريبها وتنميتها مبكرًا، حتى تكون جاهزة لتسلم المسئولية عندما يحين الوقت لإحلال الصف الثانى (أبو بكر، 2008م، 209).
والاهتمام بالموارد البشرية له دور كبير فى تحقيق متطلبات الحراك التنموى الشمولى الذى يشمل كافة القطاعات فى المملكة العربية السعودية، ووفقًا لذلك جاءت موافقة خادم الحرمين الشريفين الملك سلمان بن عبد العزيز آل سعود على إطلاق "برنامج الملك سلمان لتنمية الموارد البشرية"، انطلاقا من حرص القيادة الرشيدة – حفظها الله - على رفع جودة أداء وإنتاجية الموارد البشرية بالمملكة، وتطوير قدراتها الوظيفية، وإعداد وبناء القادة لتحقيق نقلة نوعية فى المخرجات وتحقيق التنافسية العالمية.
وتعتبر إدارة المسار الوظيفى التى تشرف عليها إدارة الموارد البشرية فى المؤسسات الحكومية أداة أساسية لتطوير الموظفين واستبقائهم داخل المؤسسة، حيث إنها تضمن تمتع الموظفين برؤية واضحة للخيارات الوظيفية المتاحة لهم، وكيف تتماشى هذه الخيارات مع تطلعاتهم المستقبلية (وزارة الخدمة المدنية، 2019م، 4).
وعندما يدرك الفرد أنه قد حقق ما رسمه من آمال وطموحات فى مساره الوظيفى سيشعر بالرضا والارتياح ونجاح إنجازاته الأمر الذى ينتج عنه أداء أفضل (حشايشى، 2018م، 10).
وقد جاءت دراسة غزاعلة (2019م) مؤكدة على العلاقة الإيجابية بين أبعاد المسار الوظيفى والرضا الوظيفى، كما أكدت دراسة وهيبة، وحسيبة (2018م) أن هناك علاقة إيجابية بين المسار الوظيفى وأداء العاملين، وأشارت دراسة شارجيل وسابا (2013م) إلى أن لتطوير المسار الوظيفى أثر إيجابى على أداء الموظفين، كما ويعد الدعم التنظيمى للتطوير الوظيفى جزءًا أساسيًا لتحقيق ذلك.
وفى ضوء ما سبق تظهر أهمية إدارة المسار الوظيفى للموظفين لإحداث التغيير الإيجابى المقصود، واستثمار الموارد والكفاءات البشرية له دور مؤثر فى رفع كفاءة المنظمة وفعاليتها، ويتجسد هذا الاستثمار فى أفضل صورة فى إدارة الكفاءات، التى تمثل مورد ورأس مال بشرى عالى القيمة، الأمر الذى جعل إدارة الكفاءات وحسن اختيار الموظفين، واكتشاف مواهبهم، وتنميتها، وتطوير مسارهم الوظيفى يأتى فى مقدمة أولويات المنظمة (الحميدى والطيب، 2011م، 3)
كما أن الاستثمار الفعال للكفاءات يجعل المنظمة قادرة على تحقيق التميز التنظيمى الذى يشير إلى الوصول للأداء الذى يفوق أداء المؤسسات الأخرى المنافسة ويحقق تطلعات الإدارة العليا والموظفين (العمرى، 2017م، 117)
وأضحى التميز التنظيمى بمثابة توجه مهم للمنظمات على اختلاف مستوياتها، وضرورة من ضرورات التطوير الإدارى لرفع مستويات الأداء، من خلال تطوير مهارات وقدرات جميع الموظفين، وإشراكهم فى القرار الذى يتعلق بهم، والقدرة على توفيق وتنسيق عناصر المنظمة وتشغيلها فى تكامل وترابط لتحقيق أعلى معدلات الفاعلية (المليجى، 2012م، 10).
مشكلة الدراسة:
تماشيًا مع إطلاق برامج تحقيق رؤية المملكة 2030، بما يحقق التطلعات فى ممارسة أجهزة الدولة لمهامها واختصاصاتها على أكمل وجه، جاء برنامج التحول الوطنى 2030 الذى يهدف إلى تحقيق التميز فى الأداء الحكومى، عبر تنمية واستثمار الموارد البشرية (رؤية 2030، 2016م)، بالإضافة إلى انطلاق برنامج "الملك سلمان لتنمية الموارد البشرية"، والذى يهدف إلى رفع جودة أداء الموظف الحكومى وإنتاجيته فى العمل، وتطوير قدراته الوظيفية، ووضع سياسات وإجراءات واضحة لتطبيق مفهوم إدارة الموارد البشرية، وإعداد وبناء القادة (وزارة الخدمة المدنية 2019).
وفى ضوء ذلك عملت وزارة التعليم حديثًا على إجراء التغييرات التى تحقق هذه البرامج. وذلك من خلال إعادة تنظيم الهيكل التنظيمى، واستحداث وكالات وإدارات وأقسام تعليمية وإدارية جديدة، فظهرت الحاجة إلى شغلها بأصحاب الكفاءات والمهارات اللازمة، وبمعنى آخر ظهرت أهمية تحقيق إدارة المسار الوظيفى لتقدم الموظف فى وظيفته، وشغل المناصب التى تتناسب مع قدراته ومهاراته لتحقيق أهدافه بما يتوافق ورؤية المنظمة.
إلا أن المتتبع لواقع إدارة المسار الوظيفى ومن خلال الخبرة العملية للباحثتين فى وزارة التعليم، يجد أن هناك ضعفًا فى فرص التطور والترقى الوظيفى، وضعفًا فى التصور الحالى لمفهوم إدارة المسار الوظيفى ودوره فى تحقيق المواءمة الحقيقية بين الفرد والوظيفة والمنظمة.
وقد أكدت نتائج بعض الدراسات على وجود هذا القصور، مثل دراسة الفاضل (2011م) عن تخطيط المسار الوظيفى والأمن الوظيفى التى أوضحت أن مساهمات وزارة التربية والتعليم فى تخطيط المسار الوظيفى كانت بدرجة متوسطة، وكذلك دراسة ماجدة السالم (2015م) التى بينت وجود معوقات فى وظائف إدارة الموارد البشرية فى إدارات التعليم تعوق عملية التميز التنظيمى، إلا أنه يندر وجود دراسات تناولت إدارة المسار الوظيفى، وتحقيق التميز التنظيمى فى مؤسسات التعليم.
ومع حرص وزارة التعليم على تحقيق التميز التنظيمى للارتقاء وضمان جودة مخرجاتها، لذا فإن تطبيق إدارة المسار الوظيفى فى وزارة التعليم يمكن أن يصل بها إلى التميز المنشود.
وبناء على ما سبق تظهر الحاجة إلى الدراسة الحالية للإجابة عن السؤال الرئيسى التالى: ما دور إدارة المسار الوظيفى بوكالة الموارد البشرية بوزارة التعليم فى تحقيق التميز التنظيمى.
أسئلة الدراسة: 

سعت الدراسة الحالية للإجابة على الأسئلة التالية:

  1. ما واقع إدارة المسار الوظيفى لوكالة الموارد البشرية بوزارة التعليم من وجهة نظر مدراء العموم ومساعديهم؟
  2. ما واقع التميز التنظيمى بوزارة التعليم من وجهة نظر مدراء العموم ومساعديهم؟
  3. هل هناك علاقة ذات دلالة إحصائية بين إدارة المسار الوظيفى وتحقيق التميز التنظيمى بوزارة التعليم؟
  4. هل يمكن التنبؤ بواقع إدارة المسار الوظيفى لوكالة الموارد البشرية بوزارة التعليم وذلك من خلال أبعاد واقع التميز التنظيمى بوزارة التعليم لدى موظفى وكالة الموارد البشرية لوزارة التعليم؟
أهداف الدراسة:
سعت الدراسة الحالية إلى تحقيق الأهداف التالية:
  1. التعرف على واقع إدارة المسار الوظيفى لوكالة الموارد البشرية بوزارة التعليم.
  2. التعرف على واقع التميز التنظيمى فى وزارة التعليم.
  3. الكشف عن دور إدارة المسار الوظيفى فى وكالة الموارد البشرية بوزارة التعليم فى تحقيق التميز التنظيمى.
  4. التنبؤ عن واقع إدارة المسار الوظيفى لوكالة الموارد البشرية بوزارة التعليم من خلال أبعاد واقع التميز التنظيمى بوزارة التعليم.
أهمية الدراسة:
الأهمية النظرية للدراسة:
  • قد تكون الدراسة مرجعًا للقيادات والباحثين والمهتمين فى إدارة المسار الوظيفى.
  • من المؤمل أن تساهم الدراسة فى إثراء المكتبة التربوية والبحوث العربية فيما يخص مفهوم وآلية إدارة المسار الوظيفى، وإلقاء الضوء على واقع إدارة المسار الوظيفى بوزارة التعليم وتبنى التوجهات الحديثة للتطوير.
الأهمية العملية للدراسة:
  • تماشيًا مع رؤية المملكة 2030 فى بناء الموارد البشرية المؤهلة وتلبية متطلبات سوق العمل فإن هذه الدراسة قد تسهم فى تطوير ممارسات القيادات فى وزارة التعليم.
  • تماشيًا مع انطلاق برنامج الملك سلمان لتنمية الموارد البشرية تأمل الباحثتان أن تسهم الدراسة فى توجيه أنظار القيادات إلى أهمية اتخاذ الإجراءات العملية والمناسبة لتطوير إدارة المسار الوظيفى فى المؤسسات التربوية بهدف تحقيق التميز التنظيمى.
  • تأمل الباحثتان أن تسهم الدراسة فى تزويد أصحاب القرار والمسؤولين فى وزارة التعليم بمعلومات عن مستوى إدارة المسار الوظيفى فى الوزارة، لوضع الخطط والبرامج التى تعزز تحسين الأداء.

حدود الدراسة:

الحدود الموضوعية:
اقتصرت الدراسة على التعرف على واقع إدارة المسار الوظيفى بوكالة الموارد البشرية بوزارة التعليم، والتعرف على واقع التميز التنظيمى فى وزارة التعليم من خلال خمسة أبعاد هى (تميز القيادة، تميز الموظفين، تميز الهيكل التنظيمى، تميز الإستراتيجية، تميز الثقافة التنظيمية)، والكشف عن دور إدارة المسار الوظيفى فى وكالة الموارد البشرية بوزارة التعليم فى تحقيق التميز التنظيمى.
الحدود المكانية:
اقتصرت الدراسة على جهاز وزارة التعليم بالمملكة العربية السعودية.
الحدود الزمانية:
تم تطبيق هذه الدراسة خلال الفصل الدراسى الأول من العام الجامعى 1440-1441هـ.

مصطلحات الدراسة:

إدارة المسار الوظيفى:
عملية تصف تسلسل المناصب الوظيفية والخطوات المهنية التى يجب أن يسلكها الموظف فى المؤسسة الحكومية، بما يتماشى مع التقدم الذى يحرزه فى وظيفته، وتتضمن فهم المهارات والخصائص والخبرات المطلوبة فى كل خطوة، بالإضافة إلى إمكانات الموظف نفسه (وزارة الخدمة المدنية، 2015م)
وتعرفه الباحثتان إجرائيا: بأنه عملية تحدد تسلسل الوظائف التى يمكن أن يشغلها الموظف فى وزارة التعليم بما يتناسب مع خصائصه ومهاراته وخبراته وتقدمه فى الأداء الوظيفى.
التميز التنظيمى:
يعرف هارنجتون (2005م) Harrington التميز التنظيمي بأنه قدرة المنظمة على الأداء المتفوق واستثمار الفرص الحاسمة التى يسبقها التخطيط الإستراتيجى الفعال، والالتزام برؤية محددة وواضحة، والقدرة على حل المشكلات وبلوغ الأهداف على نحو فعال، مما يميزها عن المنظمات المماثلة لها (109).
وتعرفه الباحثتان إجرائيًا بأنه: التفوق والتفرد فى الأداء والسعى المتواصل للتحسين المستمر، من خلال الاستثمار الأمثل فى الإمكانيات البشرية والمادية داخل وزارة التعليم، ونتيجة للتفاعل والتنسيق بين عناصر المنظمة وتشغيلها بتكامل وترابط وفاعلية.
وكالة الموارد البشرية بوزارة التعليم:
هى الوكالة المسؤولة عن إدارة الموارد البشرية فى وزارة التعليم ترتبط مباشرة بوزير التعليم وتضم أربع إدارات هى (الإدارة العامة لعمليات الموارد البشرية، الإدارة العامة لتطوير الموارد البشرية، الإدارة العامة للتواصل الداخلى، الإدارة العامة لتخطيط الموارد البشرية) (وزارة التعليم، 2019م).
الإطار النظرى والدراسات السابقة:
أولاً: إدارة المسار الوظيفى:
يعد المورد البشرى أحد الموجودات الثمينة والضرورية للمؤسسة، والذى تهتم به لغرض المنافسة والبقاء والاستمرار، لذلك بدأت الكثير من المؤسسات فى السنوات الأخيرة تنظر لممارسات إدارة الموارد البشرية على أنها الوسيلة المباشرة لتحقيق أهداف المؤسسة، وبدأت إدارة الموارد البشرية تأخذ منهجًا جديدًا لتطوير مفهوم المورد البشرى من خلال تطوير المسار الوظيفى للموارد البشرية.
ويعرف المسار الوظيفى بأنه الانتقال من مستوى أقل إلى مستوى أعلى فى المؤسسة بغرض تحقيق أهداف أو ترقية أو تحسين الوظيفة أو تحقيق الذات، من خلال التوفيق بين إمكانيات الفرد وإمكانيات المؤسسة (بوراس، 2018م، 148).
أما إدارة المسار الوظيفى فيقصد بها تلك العملية التى يقـوم فيهـا الفـرد بـدور رئيسى بالتعاون مع المنظمة فى تحديد أهدافه المهنية والطريقة الملائمة لتحقيقها، ومساراته الوظيفية فى تحقيـق توافـق بـين الفـرد والوظيفة (عبد الفتاح، 2013، 39).
وهو عملية انتقال الموظف من وظيفته الحالية إلى وظيفة أعلى، من حيث السلطات والواجبات والوضع الاقتصادى، وتعنى هذه الوظيفة بإحداث التوافق والتطابق بين الفرد والوظائف التى يشغلها (برقاوى، 2013م، 313).
وتعرف وزارة الخدمة المدنية (2015م) إدارة المسار الوظيفى بأنها عملية تصف تسلسل المناصب الوظيفية، والخطوات المهنية التى يجب أن يسلكها الموظف فى المؤسسة الحكومية بما يتماشى مع التقدم الذى يحرزه فى وظيفته، وتتضمن فهم المهارات والخصائص والخبرات المطلوبة فى كل خطوة بالإضافة إلى إمكانات الموظف نفسه.
وفى ضوء ذلك تحتاج عملية إدارة المسار الوظيفى خطة عمل إستراتيجية فعالة ترسمها المنظمة بالمشاركة مع الموظف ليتقدم فيها الموظف نحو تحقيق أهدافه وتطلعاته بما يتناسب مع مهاراته وقدراته ويؤدى إلى تحقيق أهداف المنظمة.
وبالحديث عن النظرة التقليدية والنظرة المعاصرة لإدارة المسار الوظيفى يذكر بوسن Bussin (2015م)، أن نظام المسار الوظيفى التقليدى كان يتميز بالتدرج الهرمى، ويدار بشكل مخطط من قبل المنظمة ويسمح بالترقيات والتطور الوظيفي للوظائف الإدارية فقط، ولا يسمح بذلك للوظائف التخصصية الفنية (265)، وبسبب العديد من التغيرات يذكر فوبافا وآخرون Vobava, et. al.  (2015م) أنه تم تطوير المسار الوظيفى بالسماح للأفراد فى المناصب الفنية الانتقال إلى مناصب فنية أعلى أو الانتقال إلى وظائف أخرى إدارية فى المنظمة مما يساهم بذلك فى جذب الموظفين الفنيين المؤهلين للمناصب الحرجة والاحتفاظ بهم فى المؤسسة وضمان استمرارية التطوير الوظيفى للأفراد فى المنظمة (232).
وتتضح أهمية إدارة المسار الوظيفى فيما يلى:
  1. تحقيق أهداف الفرد من خلال النمـو فى العمـل والرضـا عنـه، وتحقيق أهداف المنظمة فى الإنتاجية والربح من خلال وضع الشخص المناسب فى المكان المناسب.
  2. تجديد مهـارات العـاملين، والإبقـاء عـلى مـا يمكـن الاسـتفادة منهـا مـن مهـارات وقدرات. (اللبدى، 2015م، 126).
  3. تزود العاملين بتغذية عكسية تتضمن نظرة المنظمة إلى جهودهم وإمكانياتهم.
  4. منح العاملين فرصة القرب من خبرات وظيفية متقدمة تزيد من خبرات ومهارات الفرد (عبد الفتاح، 2013، 46).
  5. تقليل معدل دوران العمل، وتقليل نسب الغياب.
  6. منع تقادم الموظفين من خلال تشجيعهم على تطوير أنفسهم بالالتحاق بالدورات التدريبية مما يساعد على بناء قوة متعلمة ومتعددة الكفاءات والمهارات (برقاوى، 2013 م، 315).
كما اتفق الجبالى (2016م) واللبدى (2015م) على أن الأطراف المشاركة فى رسم المسار الوظيفى هم كالتالى:
  1. إدارة الموارد البشرية: وتقوم بوضع نظام لتخطيط وتنمية المسار الوظيفى، يشمل: تدريب المديرين التنفيذيين على النصح والمشورة، ومساعدة الأفراد على التبصر بذاتهم، والتخطيط لمساراتهم، وممارسة بعض الوسائل الخاصة بالمسار الوظيفى، مثـل: النقـل والترقيـة والتـدريب والتأهيل والتدوير، وتقييم مدى ملاءمة خيارات المسار الوظيفى للموظف من خلال عدد من الأساليب مثل: تقييم الأداء، مختبرات المسار الوظيفى وهى عبارة عن تمارين واختبارات، الغرض الأساسى منها هو أن يكتشف الفرد طموحاته وآماله الوظيفية، وأن يكتشف ما لديه من إمكانيات وقدرات ومهارات تساعد فى تحقيقها.
  2. المدير المباشر: ويقوم بملاحظة المرؤوسين للتعرف على مدى التوافق بين مهاراتهم والوظائف التى يتطلعون للانتقال لها وتقديم النصح والخبرة والمشورة.
  3. الفرد نفسه: من خلال التبصر بالآمال الوظيفية، والتعرف على القدرات والإمكانيات والمهارات المطلوبة وكيفية تطوير قدراته لمواكبتها (94)(127).
وفى ضوء ذلك يتضح أن عملية رسم المسار الوظيفى عملية مشتركة متكاملة لا تتم بمعزل عن أى من الأطراف الثلاث (إدارة الموارد البشرية، المدير المباشر، الموظف) لتحقق الهدف المرجو منها.
وتتضمن إدارة المسار الوظيفى فى برنامج الملك سلمان لتنمية الموارد البشرية ما يلى:
  1. الأدوات:
يوجد أداتان يجب وضعهما فى الاعتبار عند تنفيذ عملية إدارة المسار الوظيفى حسب الدليل الإرشادى لإدارة المسار الوظيفى فى برنامج الملك سلمان لتنمية الموارد البشرية (2015م) هما:
  1. المسار الوظيفى القائم على المجموعة الوظيفية: تضع هذه الأداة خيارات المسار الوظيفى المتنوعة للموظف العامل فى المجموعة الوظيفية الحالية، وكذلك الخيارات المتاحة له فى المجموعات الوظيفية الأخرى.
  2. خريطة المسار الوظيفى للوظائف الحرجة: هذه الأداة تدرس الهيكل التنظيمى للمؤسسة، وتضع مجموعة من المسارات فى شكل خريطة لجميع الوظائف الحرجة فى المؤسسة، والتى قد يؤدى تركها بصورة مفاجئة إلى تعطل العمليات الأساسية فى المؤسسة.
  1. إطار العمل:
يتألف إطار عمل إدارة المسار الوظيفى حسب الدليل الإرشادى لإدارة المسار الوظيفى فى برنامج الملك سلمان لتنمية الموارد البشرية (2015م) من ثلاثة عناصر:
  1. رسم مسارات وظيفية محددة مسبقًا: تقوم إدارة الموارد البشرية برسم مسارات وظيفية لجميع المناصب الموجودة فى المؤسسة من خلال رسم المسارات الوظيفية للمجموعات الوظيفية، بالإضافة إلى رسم مسارات وظيفية محددة للوظائف الحرجة فى المؤسسة.
  2. رسم مسار وظيفى لموظف واحد: يستخدم المدير والموظف "المسارات الوظيفية" و"خرائط المسارات الوظيفية" التى وضعتها إدارة الموارد البشرية كمرجع لمناقشتهما عملية رسم مسار وظيفى للموظف يتماشى مع احتياجات الوظيفة وتطلعات الموظف.
  3. مشاركة المسار الوظيفى ومتابعته: يتم تحويل المسار الوظيفى المتفق عليه لموظف محدد إلى خطة عمل قابلة للتنفيذ تتضمن عمليات، التدريب والتطوير التى تتماشى مع متطلبات تحقيق المسار الوظيفى المطلوب.
ثانيًا: مفهوم التميز التنظيمى:
يعد التميز مفهومًا شاملاً متكاملاً لا يتجزأ، فالتميز انعكاس لفكر الإدارة وتطورها، كما يعكس تفرد وتفوق المنظمة على غيرها من المنظمات، بتقديم أفضل الممارسات فى أداء المهام والعمليات، لتخطى التوقعات المستقبلية للعملاء (أبو جمعة، 2016م، 106).
ويعرف هارنجتون (2005م) Harrington التميز التنظيمى بأنه قدرة المنظمة على الأداء المتفوق واستثمار الفرص الحاسمة التى يسبقها التخطيط الإستراتيجى الفعال، والالتزام برؤية محددة وواضحة، والقدرة على حل المشكلات وبلوغ الأهداف على نحو فعال، مما يميزها عن المنظمات المماثلة لها (109).
وعرفه العمرى (2017م) بأنه الوصول إلى الأداء الذى يفوق أداء المؤسسات الأخرى المنافسة ويحقق تطلعات الإدارة العليا والعاملين فى المنظمة (117).
كما يشير التميز التنظيمى إلى الجهود التنظيمية المخططة التى تهدف إلى تحقيق الميزات التنافسية الدائمة للمؤسسة، وهو تفوق المنظمة على أداء أفضل الممارسات العالمية فى مهماتها، مع ارتباط العملاء والعاملين معها بعلاقات التأييد والتفاعل، والتعرف على قدرات أداء منافسيها، ونقاط الضعف والقوة الخارجية بها، والبيئة المحيطة (المليجى، 2012م، 12).
ويدل التميز التنظيمى على أنه إستراتيجية تجعل من الجودة جزءًا أساسيًا من طريقة عمل المنظمة، وهو عملية مستمرة من إيجاد الفرص لتحسين الأداء  (Lasrado, 2018, 10).
ومما سبق يتضح أن جميع هذه التعريفات قد اتفقت على أن التميز التنظيمى يعنى التفوق فى الأداء، وتميز المنظمة عن مثيلاتها، وتحقيق أعلى مستويات الإنجاز لبلوغ أهدافها.
وتنبع أهمية التميز التنظيمى من إمكانية المنظمات من بلورة القوى الناعمة للتميز فى المنظمات من خلال تحقيق المنافسة غير المحدودة، والحفاظ على المكانة التنظيمية لـ (القوى البشرية، الثقافة التنظيمية، والهيكل التنظيمى)، والقدرة على توظيف تكنولوجيا المعلومات والإبداع (مجيد، 2010م، 21).
وأوردت لينا جمال (2017م) أهمية التميز التنظيمى فى المنظمات على النحو التالى:
  1. حاجة المنظمة إلى وسائل وطرق للتعرف على العقبات التى تواجهها حال ظهورها.
  2. حاجة المنظمة إلى وسيلة لجمع المعلومات اللازمة لاتخاذ القرارات المتعلقة بالموارد البشرية.
  3. حاجة المنظمة إلى تطوير أعضائها بصفة مستمرة سواء القيادات أو الموظفين، حتى يتمكنوا من المساعدة فى جعل المنظمة أكثر تميزًا فى الأداء قياسا مع المنظمات المنافسة.
  4. المنظمة بحاجة إلى توفير المهارات اللازمة لصانع القرار سواء كان فردًا أم جماعة، والتمعن فى حساسية الدور الذى يقوم به وأهميته فى تحقيق الإبداع والتميز فى المنظمات (36).
ومما سبق ترى الباحثتان أن التميز التنظيمى له دور كبير فى التحسين المستمر للمنظمة، وحل مشكلاتها، من خلال الاستثمار الفعال للكفاءات البشرية فيها، مما يضمن لها التفوق فى الأداء وتحقيق الأهداف بصورة فعالة وبتنافسية عالية.
وقد اختلف الكتاب والباحثون فى حصر الأبعاد التى تتميز المنظمة من خلالها، والذى يمكن أن يشمل كافة نواحى المنظمة (الثقافة التنظيمية، الخطط الإستراتيجية، الهيكل التنظيمى، القيادة والإدارة، العمليات والأنشطة، الخدمات والمنتجات، العاملين، وكفاءة الأداء العام)، والأبعاد التى سوف يتم التركيز عليها فى هذه الدراسة هى (القيادة، الموظفون، الهيكل التنظيمى، الإستراتيجية، الثقافة التنظيمية).
  1. تميز القيادة:
تمثل القيادة عاملاً مهما ومؤثرًا فى التميز التنظيمى، وهناك مجموعة من الأدوار للقائد تسهم فى تحقيق التميز التنظيمى، ومن هذه الأدوار وأهمها تحديد الرؤية المستقبلية للمنظمة، وترسيخ قيم التميز كأحد القيم الأساسية للمنظمة، لتحقيق التميز فى الأداء ونتائج تنظيمية غير مسبوقة، كما أن للقيادة دورًا فى تدعيم السلوك التنظيمى المتميز من خلال احترام الذات، والثقة بين القائد والعاملين والقدوة الحسنة، وعلى القيادة أن تتولى مسؤولية تنمية الموارد البشرية وتطوير قدراتهم، وأيضا إدارة التعارض بين أصحاب المصالح المختلفة بما لا يؤثر على الأداء التنظيمى المتميز، وللقيادة دور فى تأكيد المسئولية الاجتماعية للمنظمة (زايد، 2005م، 26)
  1. تميز الموظفين:
يعتبر موظفو المنظمة أو المؤسسة (رأسمالها البشرى) أكثر الممتلكات قيمة فيها، لأن المنظمة التى تتمتع بإدارة ممتازة للموارد البشرية تعلم بأن الوصول إلى النتائج يعنى الاستثمار فى التابعين، ولذلك لابد من أن تعمل المنظمة على تقدير موظفيها، وابتكار وإيجاد بيئة تمكين لتحقيق أهداف متوازنة من خلال فهم المهارات والكفاءات اللازمة لتحقيق الرؤية والأهداف الإستراتيجية للمنظمة، وتشجيع الموظفين على أن يكونوا صانعى وسفراء نجاح المنظمة المستمر، كما أن تميز الموظفين يرتكز على أربعة ركائز هى الإدارة والتخطيط والتدريب والتطوير ورعاية الموظفين (باشيوة، 2015م، 158).
 
  1. تميز الهيكل التنظيمى:
يرتبط التميز التنظيمى بتوافر هيكل تنظيمى مرن، يتناسب مع متطلبات الأداء، وقابل للتعديل والتكيف مع المتغيرات الداخلية والخارجية، كما يأخذ فى الاعتبار تدفق المعلومات وتشابك علاقات العمل عند تشكيل أو تعديل الهياكل التنظيمية. وهذا يتطلب تقليل عدد المستويات الإدارية ووجود وسائل اتصال فعالة للتنسيق، والتكامل بين هذه المستويات، وأن تتصف بدرجة أعلى من اللامركزية نتيجة اعتمادها على تمكين الموظفين وتفويضهم ومنحهم الصلاحيات كل فى مجال عمله، والاستخدام الأمثل لتقنيات الاتصالات والمعلومات (المليجى، 2012م، 96).
  1. تميز الإستراتيجية:
هى تعبير عن الرؤية المستقبلية للمنظمة، والالتزام الموجه نحو مستوى معين من الطموحات، وعلى المنظمة المتميزة أن تتبنى عددًا من الإستراتيجيات الفعالة التى تساعدها على تحقيق التميز التنظيمى، والتى تتمحور حول إستراتيجيات التحسين والتميز فى الأداء من خلال أنماط التغيير المخطط له والهادف، إستراتيجيات تحسين وتطوير الخدمات والمنتجات، وإستراتيجيات الاهتمام الناجح بالعميل.
كما أن الإستراتيجية المتميزة تتمثل فى قدرة وكفاءة المنظمة على اتخاذ مجموعة من القرارات فى الوقت الحاضر والتى تضمن أداء وتميز المنظمة مستقبلاً (الهلالات، 2014م، 261).
ولذلك فإنه عند بناء الإستراتيجية لابد من تحليل البيئة الداخلية والخارجية للمنظمة، والتعرف على جوانب القوة والضعف، والعمل على تحديد التوجهات الإستراتيجية للمنظمة، وألا يقتصر على تحديد الرؤية المستقبلية للمنظمة، بل التأكد من تنفيذ الإستراتيجيات وتقييمها والعمل على تحسين الأداء بشكل مستمر.
  1. تميز الثقافة التنظيمية:
الثقافة التنظيمية هى مجموعة من القيم والمعتقدات و العادات وسلوك العاملين فى المنظمة، والتى تنبع من ثقافة المجتمع والبيئة المحيطة، والمنظمة المتميزة تسودها ثقافة متميزة تقوم على الفهم الكامل لرسالة المنظمة، وثقافة التعاون بين الجميع، والتركيز على مبدأ الكيف لا الكم، والاهتمام بالموارد البشرية، والتشجيع على الإبداع والابتكار، كما تؤدى الثقافة التنظيمية وظائف عدة منها: أنها تعكس الهوية الخاصة والمميزة للمنظمة، كما تعد الإطار المرجعى الذى يستطيع العاملون من خلاله تفسير الأحداث والأنشطة التى تدور حولهم، تنمية الولاء للمنظمة، وتعميق الاستقرار والارتباط بالمنظمة (الهلالات، 2014م، 236).

الدراسات السابقة:

وقد تناولت الباحثتان عددًا من الدراسات السابقة العربية والأجنبية ذات الصلة بالموضوع مرتبة بحسب محاور الدراسة، ومن الأحدث إلى الأقدم ومنها:

دراسة كل من وهيبة، وحسيبة (2019م) دراسة بعنوان: فعالية إدارة المسار الوظيفى ودوره فى تحسين أداء العاملين، دراسة حالة موظفى كلية العلوم الاقتصادية والتجارية وعلوم التسيير، والتى هدفت إلى: التعرف على واقع تطبيق إدارة المسارات الوظيفية فى مجتمع الدراسة، وتحديد المعوقات التى تواجه سير عملية إدارة الموظفين، وتقديم الاعتبارات اللازمة لتحديد فعالية إدارة المسارات الوظيفية فى كلية العلوم الاقتصادية والتجارية، وعلوم التسيير بجامعة المسيلة، وتم استخدام المنهج الوصفى فى الجانب النظرى والمنهج التحليلى فى الجانب التطبيقى، وتكون مجتمع الدراسة من موظفى كلية العلوم الاقتصادية والتجارية وعلوم التسيير والبالغ عددهم (102) موظف، وبلغت عينة الدراسة (40) موظفًا، ولتحقيق أهداف الدراسة استخدمت الباحثتان الاستبانة كأداة للحصول على المعلومات اللازمة للدراسة، ومن أبرز النتائج التى تم التوصل لها أن هناك علاقة إيجابية بين إدارة المسار الوظيفى وأداء العاملين فى الكلية محل الدراسة.

وقدم غزاعلة (2019م) دراسة بعنوان: أثر المسار الوظيفى على الرضا الوظيفى لدى العاملين فى جامعة آل البيت هدفت الدراسة إلى التعرف على أثر المسار الوظيفى على الرضا الوظيفى لدى العاملين فى جامعة آل البيت من خلال أربعة أبعاد للمسار الوظيفى هى (التدريب، التدوير الوظيفى، الترقى، الحوافظ)، واستخدمت الدراسة المنهج الوصفى، وتكون مجتمع الدراسة من جميع العاملين الإداريين الذين يحملون شهادة الدبلوم فما فوق والبالغ عددهم (470) عاملاً وبلغت عينة الدراسة (197) فردًا ولتحقيق أهداف الدراسة استخدم الباحث الاستبانة كأداة للحصول على المعلومات اللازمة للدراسة، ومن أبرز نتائج الدراسة أن المتوسطات الحسابية لأبعاد المسار الوظيفى ككل جاءت بمستوى متوسط، وجاء بعد التدوير الوظيفى بالمرتبة الأولى، وبعد التدريب بالمرتبة الأخيرة. وتبين وجود أثر إيجابى بين أبعاد المسار الوظيفى ككل ومحور الرضا الوظيفى.
كما أجرت فاطمة التويجرى (2016م) دراسة بعنوان: تخطيط وتطوير المسار الوظيفى للموظفين الإداريين بالجامعات الحكومية والأهلية، وكانت تهدف إلى الكشف عن واقع ومعوقات تخطيط وتطوير المسار الوظيفى للموظفين الإداريين بالجامعات الحكومية والأهلية بالمملكة العربية السعودية، واستخدمت الدراسة المنهج الوصفى، وتكون مجتمع الدراسة من جميع الموظفين الإداريين بالجامعات الحكومية والأهلية بمدينة الرياض. ولتحقيق أهداف الدراسة استخدمت الباحثة الاستبانة كأداة للحصول على المعلومات اللازمة للدراسة، ومن أبرز نتائج الدراسة أن المتوسط العام لدرجة واقع تخطيط المسار الوظيفى للموظفين الإداريين جاءت بدرجة متوسطة مع الموافقة بدرجة متوسطة على المعوقات.
وأجرى كل من شارجيل وسابا (Sharjeel and Saba, 2013) دراسة بعنوان: أثر الدعم التنظيمى لتطوير المسار الوظيفى والدعم الإشرافى على أداء الموظف: دراسة تطبيقية من القطاع الأكاديمى الباكستانى، هدفت الدراسة إلى الكشف عن إجراءات دعم تطوير المسار الوظيفى من قبل الجامعات وملاحظة تأثير الدعم الإدارى للجامعات لتطوير المسار الوظيفى على أداء الموظفين بالجامعات، واستخدمت الدراسة المنهج الوصفى، وتكون مجتمع الدراسة من أعضاء هيئة التدريس بالجامعات العامة والخاصة فى فيصل آباد، ولتحقيق أهداف الدراسة استخدم الباحثان الاستبانة كأداة للحصول على المعلومات اللازمة للدراسة، ومن أبرز النتائج أن لتطوير المسار الوظيفى تأثير إيجابى على أداء الموظف، وأنه من أجل تعزيز أداء الموظفين، يعد الدعم التنظيمى للتطوير الوظيفى جزءًا أساسيًا.

ودراسة الفاضل (2011 م) دراسة بعنوان: تخطيط وتنمية المسار الوظيفى وانعكاساته على الأمن الوظيفى من وجهة نظر العاملين فى وزارة التربية والتعليم، والتى هدفت إلى التعرف على مدى مساهمة وزارة التربية والتعليم لتخطيط وتنمية المسار الوظيفى، والكشف عن متطلبات ومعوقات تخطيط وتنمية المسار الوظيفى، واستخدمت الدراسة المنهج الوصفى، وتكون مجتمع الدراسة من الموظفين العاملين فى وزارة التربية والتعليم فى مدينة الرياض، وعددهم (4905) موظف، وبلغت عينة الدراسة (356) ولتحقيق أهداف الدراسة استخدم الباحث الاستبانة كأداة للحصول على المعلومات اللازمة للدراسة، ومن أبرز نتائج الدراسة أن مساهمة وزارة التربية والتعليم فى تخطيط وتنمية المسار الوظيفى كانت بدرجة متوسطة.

  وقدمت ريم الغامدى (2017م) دراسة بعنوان: التميز التنظيمى لدى قائدات مدارس منطقة الباحة فى ضوء معايير جائزة الباحة للإبداع والتفوق،  هدفت إلى التعرف على درجة التميز التنظيمى لدى قائدات مدارس منطقة الباحة فى ضوء معايير جائزة الباحة للإبداع والتفوق، واستخدمت الدراسة المنهج الوصفى، وتكون مجتمع الدراسة من (3818) معلمة، وبلغت عينة الدراسة (352) معلمة، ولتحقيق أهداف الدراسة استخدمت الباحثة الاستبانة كأداة للحصول على المعلومات اللازمة للدراسة، ومن أبرز نتائج الدراسة أن درجة التميز التنظيمى لدى قائدات مدارس منطقة الباحة جاءت بدرجة كبيرة.     
وكانت دراسة أفكار سعيد (2017م) بعنوان: تصور مقترح لإدارة التميز التنظيمى بالمدارس الخاصة بمحافظة الإسكندرية وفق النموذج الأوربى للتميز، وهدفت الدراسة إلى تحديد الأسس الفكرية لمدخل إدارة التميز التنظيمى فى المؤسسات التعليمية، والتعرف على أهم النماذج المستخدمة لإدارته، مع تحديد معايير التميز التنظيمى وفق النموذج الأوربى للتميز، والتعرف على درجة توفر هذه المعايير فى المدارس الخاصة بمحافظة الإسكندرية، وأهم المعوقات التى تواجه تطبيقها، وتم استخدام المنهج الوصفى التحليلى، وتكون مجتمع الدراسة من المديرين والمعلمين، وبلغت عينة الدراسة (127) مديرًا و(764) معلما، وكانت أهم النتائج التى توصل إليها البحث أن توافر معايير إدارة التميز التنظيمى وفق النموذج الأوربى للتميز جاءت بدرجة مرتفعة فى المدارس الخاصة بمحافظة الإسكندرية وجاء معيار القيادة فى المرتبة الأولى.
كما أجرى كل من كينج وتشيانج (Kheng and Chiang, 2017) دراسة بعنوان: محددات التميز التنظيمى للجامعات الماليزية العامة، هدفت الدراسة إلى تحليل العلاقة بين القيادة التحويلية وممارسات إدارة الجودة والتثقيف الفعال للتميز التنظيمى فى الجامعات الماليزية، واستخدمت الدراسة المنهج الوصفى، وتكون مجتمع الدراسة من القادة الأكاديميين (عميد، نائب العميد، مديرى الأقسام، منسقى البرامج) وبلغت عينة الدراسة (266) فردًا، ولتحقيق أهداف الدراسة استخدم الباحث الاستبانة كأداة للحصول على المعلومات اللازمة للدراسة، ومن أبرز النتائج أن القيادة التحويلية وممارسات إدارة الجودة لها علاقة إيجابية مع التميز التنظيمى للمؤسسة.
فى حين هدفت دراسة ماجدة السالم (2015م) بعنوان: التميز التنظيمى لوظائف إدارة الموارد البشرية فى إدارات التربية والتعليم فى المملكة العربية السعودية، إلى تشخيص واقع التميز التنظيمى والكشف عن المعوقات والآليات المقترحة لتحقيق التميز التنظيمى لوظائف إدارة الموارد البشرية فى إدارات التعليم فى المملكة العربية السعودية، واستخدم الباحث المنهج الوصفى الوثائقى، وتكون مجتمع الدراسة من مديرى الإدارات العامة للتعليم فى المملكة العربية السعودية وبلغ عددهم (400)، وبلغت عينة الدراسة (336) فردًا. ولتحقيق أهداف الدراسة استخدم الباحث الاستبانة كأداة للحصول على المعلومات اللازمة للدراسة، ومن أبرز نتائج الدراسة أن استخدام معايير التميز التنظيمى كانت بدرجة متوسطة.
وأما دراسة اللوقان (2011م) بعنوان: إدارة التميز التنظيمى فى الجامعات الحكومية السعودية تصور مقترح فى ضوء المعايير الدولية، فقد هدفت  إلى التعرف على متطلبات، أهمية، معوقات إدارة التميز التنظيمى فى الجامعات الحكومية السعودية فى ضوء المعايير الدولية من وجهة نظر القيادات الأكاديمية، ووضع تصور مقترح لتطبيق إدارة التميز التنظيمى فى الجامعات الحكومية السعودية، واستخدمت الدراسة المنهج الوصفى، وتكون مجتمع الدراسة من جميع القيادات الأكاديمية الإدارية فى أربع جامعات حكومية فى المملكة العربية السعودية، والبالغ عددهم (628) قائدًا أكاديميًا وبلغت عينة الدراسة 50% من مجتمع الدراسة، ولتحقيق أهداف الدراسة استخدم الباحث الاستبانة كأداة للحصول على المعلومات اللازمة للدراسة، وكان من نتائج الدراسة أهمية تطبيق إدارة التميز فى الجامعات الحكومية السعودية بدرجة كبيرة جدًا.
أما دراسة مجيد (2010م) بعنوان: أثر إدارة المعرفة على التميز التنظيمى: دراسة تطبيقية على الجامعات الأردنية الخاصة فى إقليم وسط الأردن، هدفت الدراسة إلى: بيان أثر المعرفة على التميز التنظيمى، واستخدمت الدراسة المنهج الوصفى، وتكون مجتمع الدراسة من العاملين الإداريين فى الجامعات الأردنية الخاصة فى إقليم وسط الأردن وبلغت عينة الدراسة (546) فردًا، ولتحقيق أهداف الدراسة استخدم الباحث الاستبانة كأداة للحصول على المعلومات اللازمة للدراسة، ومن أبرز نتائج الدراسة أن تصورات العاملين الإداريين فى الجامعات الأردنية الخاصة لكل من المعرفة والتميز التنظيمى جاءت مرتفعة كما أنه يوجد أثر لأبعاد إدارة المعرفة على التميز التنظيمى.
التعليق على الدراسات السابقة:
بعد الاطلاع على الدراسات السابقة ذات العلاقة بموضوع الدراسة توضح الباحثتان أهم أوجه الشبه والاختلاف ومدى الاستفادة من تلك الدراسات كما يلى:
تتشابه الدراسة الحالية مع الدراسات السابقة من حيث:
  • تتشابه الدراسة الحالية جزئيًا فى بعض أهدافها مع عدد من الدراسات من حيث التعرف على واقع تخطيط المسار الوظيفى مثل دراسة الفاضل (2011م)، ودراسة فاطمة التويجرى (2016م)، ودراسة وهيبة وحسيبة (2019م)، ودراسة غزاعلة (2019م)، ودراسة "شارجيل" و"سابا" (2013م)، وكذلك مع عدد من الدراسات من حيث التعرف على واقع التميز التنظيمى مثل دراسة اللوقان (2011م)، وماجدة السالم (2015م)، وريم الغامدى (2017م)، ودراسة كينج وتشاينج (2017م).
  • ومن ناحية المنهج تتشابه الدراسة الحالية مع جميع الدراسات السابقة فى منهجية الدراسة، حيث اتبعت المنهج الوصفى، واستخدام الاستبانة كأداة للحصول على المعلومات.
وتختلف الدراسة الحالية عن الدراسات السابقة من حيث: الهدف الرئيسى وهو الكشف عن دور إدارة المسار الوظيفى بوكالة الموارد البشرية بوزارة التعليم فى تحقيق التميز التنظيمى، ومن حيث مجتمع الدراسة (القيادات فى وزارة التعليم)، كما تختلف من حيث المتغيرات التى تم التركيز عليها.
وتتميز الدراسة الحالية عن غيرها من الدراسات السابقة بما يلى:
  • التعرف على واقع إدارة المسار الوظيفى لوكالة الموارد البشرية ، والتعرف على واقع التميز التنظيمى بوزارة التعليم.
  • الكشف عن دور إدارة المسار الوظيفى لوكالة الموارد البشرية بوزارة التعليم وتحقيق التميز التنظيمى.
  • انفردت الدراسة الحالية عن الدراسات السابقة من حيث متغيراتها، ومجتمعها، وحدودها الموضوعية، والمكانية، والزمانية.
ومن جوانب الاستفادة من الدراسات السابقة: اختيار المنهجية العلمية، والإجراءات المناسبة للدراسة، وتصميم وإعداد أداة الدراسة (الاستبانة)، وصياغة بنودها لتحقيق أهداف الدراسة، وتفسير نتائج الدراسة الحالية، ومقارنة النتائج التى توصلت إليها بنتائج الدراسات السابقة، بما يعزز نتائج الدراسة الحالية.
منهجية الدراسة وإجراءاتها:

أولاً: منهج الدراسة:

تم استخدام المنهج الوصفى فى الدراسة الحالية، والذى يقوم بالوصف الدقيق للظاهرة وجمع البيانات عنها وتحليلها واستخراج استنتاجات ومقارنة المعطيات، وبالتالى التوصل إلى نتائج يمكن تعميمها فى إطار معين (سلطانية والجيلانى، 2012، 133).

ثانيًا: مجتمع الدراسة وعينته:

تكون مجتمع الدراسة من جميع مديرو الإدارات ومساعديهم (بنين - بنات) فى جهاز وزارة التعليم بالمملكة العربية السعودية، والبالغ عددهم (100) فرد، ونظرًا لصغر جحم مجتمع الدراسة تم اعتماد الحصر الشامل، وقد بلغت الردود المستردة والصالحة للتحليل (83) بنسبة 83% كما يوضح الجدول التالى:

جدول ( 1): توزيع عينة الدراسة وفق بياناتهم الأولية
المتغيرات التصنيف العدد النسبة
المؤهل العلمى بكالوريوس 43 51.8
ماجستير 26 31.3
دكتوراه 11 13.3
أخرى 3 3.6
العمل الحالى مدير عام 10 12.0
مدير إدارة 27 32.5
رئيس قسم 23 27.7
مساعد مدير 5 6.0
مشرف عام 18 21.7
المجموع 83 100.0
 
يتبين من بيانات الجدول (1) الخاص ب توزيع عينة الدراسة وفق بياناتهم الأولية أن (51.8%) مؤهلهم العلمى بكالوريوس، بينما (31.3%) مؤهلهم العلمى ماجستير، و(13.3%) مؤهلهم العلمى دكتوراه، و(3.6%) غير ذلك.
كما يتبين أن  (12 %) منهم يعملون مديرى عموم، و(32.5%) مديرى إدارة،  و(27.7%) رؤساء أقسام، (6%) مساعدى مدير، (21.7%) مشرفى عموم.

ثالثًا: أداة الدراسة:

لتحقيق هدف الدراسة اعتمدت الباحثتان على الاستبانة كأداة لجمع البيانات والمعلومات، ولصياغة فقرات الاستبانة تم مراجعة الأدب النظرى المرتبط بإدارة المسار الوظيفى والتميز التنظيمى، ومراجعة مقاييس الدراسات السابقة.

وقد اشتملت الاستبانة فى صورتها النهائية – ملحق رقم (1) - على ما يلى:
  1. الجزء الأول: ويشتمل على البيانات الأولية لأفراد الدراسة وهى (المؤهل العلمى، العمل الحالى).
  2. الجزء الثانى: ويشتمل على المحاور الرئيسية المتعلقة بدور إدارة المسار الوظيفى بوكالة الموارد البشرية فى تحقيق التميز التنظيمى بوزارة التعليم. وتكونت من (34) عبارة موزعة على محورين على النحو التالى:
  • المحور الأول: واقع إدارة المسار الوظيفى بوكالة الموارد البشرية بوزارة التعليم من وجهة نظر مدراء العموم ومساعديهم، وقد احتوى هذا المحور على (15) عبارة.
  • المحور الثانى: واقع التميز التنظيمى بوزارة التعليم من وجهة نظر أفراد عينة الدراسة، وقد احتوى هذا المحور على (19) عبارة موزعة على خمسة أبعاد كالتالى:  (تميز القيادة، تميز الموظفين، تميز الهيكل التنظيمى، تميز الإستراتيجية، تميز الثقافة التنظيمية)
وقد استخدمت الباحثتان مقياس ليكرت ذو التدرج الخماسى (مرتفع جدًا، مرتفع، متوسط، منخفض، منخفض جدًا) فى تصميم الاستبانة، ولتسهيل تفسير النتائج استخدمت الباحثتان الأسلوب التالى لتحديد مستوى الإجابة على بنود الأداة. حيث تم إعطاء وزن للبدائل: (مرتفع جداً=5، مرتفع=4، متوسط=3، منخفض=2، منخفض جداً=1)، ثم تم تصنيف تلك الإجابات إلى خمسة مستويات متساوية المدى من خلال المعادلة التالية:
طول الفئة = (أكبر قيمة- أقل قيمة) ÷ عدد بدائل الأداة = (5-1) ÷ 5 = 0.80
لنحصل على التصنيف التالى:
جدول (2) توزيع للفئات وفق التدرج المستخدم فى أداة البحث
الوصف مدى المتوسطات
مرتفع جداً 4.21 – 5.00
مرتفع 3.41 – 4.20
متوسط 2.61 – 3.40
منخفض 1.81 – 2.60
منخفض جداً 1.00 – 1.80
 
صدق وثبات أداة الدراسة (الاستبانة):
  1. الصدق الظاهرى للاستبانة (صدق المحكمين): تم عرض الاستبانة على عدد من المحكمين المتخصصين فى مجال الإدارة والتخطيط التربوى، للتأكد من ملاءمة مفردات الاستبانة للغرض الذى وضعت من أجله، وهو التعرف على "دور إدارة المسار الوظيفى لوكالة الموارد البشرية فى تحقيق التميز التنظيمى بوزارة التعليم"، وطلب منهم إبداء ملاحظاتهم حول، أداة الدراسة من حيث عدد الفقرات، وانتمائها للمجالات التى وضعت فيها، ومناسبة الصياغة، وأى حذف أو تعديل أو إضافة، وبناء على ملاحظات المحكمين تم إعادة صياغة بعض الفقرات وتعديلها، وأصبحت الأداة بصورتها النهائية، وبعد إجراءات الصدق والثبات مكونة من (34) عبارة موزعة على محورين.
  2. صدق الاتساق الداخلى للاستبانة: تم حساب معاملات الارتباط بيرسون كما هو موضح فى الجداول التالية:
جدول (3) معاملات ارتباط بيرسون لقياس العلاقة بين بنود المحور الأول واقع إدارة المسار الوظيفى بوكالة الموارد البشرية بوزارة التعليم بالدرجة الكلية للمحور(العينة الاستطلاعية: ن=27)
م معامل الارتباط م معامل الارتباط م معامل الارتباط
1 0.5966** 6 0.6750** 11 0.6015**
2 0.5557** 7 0.8372** 12 0.8179**
3 0.8898** 8 0.7830** 13 0.7309**
4 0.7766** 9 0.8444** 14 0.6523**
5 0.6499** 10 0.7004** 15 0.5651**
 
** دالة عند مستوى 0.01
يتضح من الجدول (3) أن جميع معاملات الارتباط لبنود المحور الأول والدرجة الكلية للمحور دالة إحصائيًا عند مستوى الدلالة (0.01).
جدول (4) معاملات ارتباط بيرسون لقياس العلاقة بين بنود المحور الثانى واقع التميز التنظيمى بوزارة التعليم بالدرجة الكلية للبعد المنتمية إليه (العينة الاستطلاعية: ن=27)
البعد م معامل الارتباط م معامل الارتباط
تميز القيادة 1 0.9129** 4 0.9197**
2 0.9659** 5 0.9153**
3 0.9207**    
تميز الموظفين 6 0.8142** 8 0.8379**
7 0.8339** 9 0.8462**
تميز الهيكل التنظيمى 10 0.8181** 12 0.8597**
11 0.9333**    
تميز الإستراتيجية 13 0.8890** 15 0.8831**
14 0.8424**    
تميز الثقافة التنظيمية 16 0.8844** 18 0.9501**
17 0.8401** 19 0.9588**
 
** دالة عند مستوى 0.01
يتضح من الجدول (4) أن جميع معاملات الارتباط لبنود المحور الثانى، والدرجة الكلية للبعد المنتمية إليه دالة إحصائيًا عند مستوى الدلالة (0.01).
جدول (5) معاملات ارتباط بيرسون لقياس العلاقة بين بنود المحور الثانى، واقع التميز التنظيمى بوزارة التعليم بالدرجة الكلية للمحور(العينة الاستطلاعية: ن=27)
م معامل الارتباط م معامل الارتباط م معامل الارتباط م معامل الارتباط
1 0.8230** 6 0.5406** 11 0.8533** 16 0.7821**
2 0.8884** 7 0.5865** 12 0.8107** 17 0.7583**
3 0.8245** 8 0.4254* 13 0.6222** 18 0.8690**
4 0.8695** 9 0.3968* 14 0.4558* 19 0.8001**
5 0.8670** 10 0.6160** 15 0.7994**    
 
* دالة عند مستوى 0.05          ** دالة عند مستوى 0.01
يتضح من الجدول (5) أن جميع معاملات الارتباط بين بنود المحور الثانى والدرجة الكلية للمحور دالة إحصائيًا عند مستوى الدلالة (0.01) ما عدا الفقرات (8، 9، 14) دالة إحصائيًا عند مستوى الدلالة (0.05).
جدول (6) معاملات ارتباط بيرسون لقياس العلاقة بين أبعاد المحور الثانى، واقع التميز التنظيمى بوزارة التعليم بالدرجة الكلية للمحور (العينة الاستطلاعية: ن=27)
البعد معامل الارتباط
تميز القيادة 0.9216**
تميز الموظفين 0.5964**
تميز الهيكل التنظيمى 0.8759**
تميز الإستراتيجية 0.7273**
تميز الثقافة التنظيمية 0.8816**
 
** دالة عند مستوى 0.01
يتضح من الجدول (6) أن جميع معاملات الارتباط لأبعاد المحور الثانى مع الدرجة الكلية للمحور دالة إحصائيا عند مستوى الدلالة (0.01).
ثبات أداة الدراسة (الاستبانة):
تم حساب ثبات الأداة باستخدام معادلة (ألفا كرونباخ) ويوضح الجدول قيمة معامل الثبات لكل محور من محاور الاستبانة.
جدول (7) معاملات ثبات ألفا كرونباخ لأبعاد ومحاور الدراسة (العينة الاستطلاعية: ن=27)
البعد/المحور عدد البنود معامل ثبات ألفا كرونباخ
المحور الأول: واقع إدارة المسار الوظيفى بوكالة الموارد البشرية بوزارة التعليم. 15 0.93
تميز القيادة. 5 0.96
تميز الموظفين. 4 0.83
تميز الهيكل التنظيمى. 3 0.84
تميز الإستراتيجية. 3 0.84
تميز الثقافة التنظيمية. 4 0.93
المحور الثانى: واقع التميز التنظيمى بوزارة التعليم 19 0.95
 
ويتضح أن قيم معاملات الثبات بلغت (0.95/0.93) وهى موجبة ومرتفعة مما يدل على أن الاستبانة تتمتع بدرجة عالية من الثبات.

رابعاً: الأساليب والمعالجات الإحصائية:

وتمثلت فيما يلى:
معامل الارتباط بيرسون لحساب صدق الاتساق الداخلى، ومعالم ثبات الدراسة بطريقة ألفا كرونباخ، وكذلك المتوسطات الحسابية والانحرافات المعيارية لمعرفة اتجاهات استجابات أفراد عينة الدراسة، ومعامل ارتباط بيرسون لإيجاد العلاقة بين إدارة المسار الوظيفى والتميز التنظيمى، وتحليل الانحدار المتعدد المتدرج لتحديد أكثر أبعاد التميز التنظيمى تأثيرًا على إدارة المسار الوظيفى.
نتائج الدراسة وتفسيرها ومناقشتها:
عرض ومناقشة النتائج:
السؤال الأول: ما واقع إدارة المسار الوظيفى فى وزارة التعليم من وجهة نظر مديرى الإدارات ومساعديهم؟
وللإجابة عن هذا السؤال تم استخراج المتوسطات الحسابية والانحرافات المعيارية لجميع العبارات التى تمثل واقع إدارة المسار الوظيفى فى وزارة التعليم من وجهة نظر مديرى الإدارات ومساعديهم.





 من خلال النظر إلى الجدول (8) يتضح ما يلى:
أن استجابات أفراد الدراسة نحو محور واقع إدارة المسار الوظيفى فى وزارة التعليم من وجهة نظر مشرفى العموم ومساعديهم جاءت بدرجة (منخفض)، حيث بلغ المتوسط الحسابى العام لهذا المحور (2.32 من 5.00)، وهذا المتوسط يقع فى الفئة الرابعة من المقياس المتدرج الخماسى، والتى تبدأ (من 1.81 إلى أقل من 2.60)، وهى الفئة التى تشير إلى خيار (منخفض) على أداة الدراسة.
وكما يتضح من الجدول أن عبارة واحدة جاءت بدرجة موافقة (متوسط)، وهى العبارة رقم (5) "يوجد وصف وظيفى لجميع الوظائف فى الوزارة يوضح واجبات ومسؤوليات كل وظيفة والشروط الواجب توافرها فى شاغل الوظيفة"، حيث حصلت على أعلى متوسط حسابى (2.83) بانحراف معيارى (1.12).
وتعلل الباحثتان ذلك إلى جهود الوزارة فى توفير الأدلة الإجرائية والتنظيمية، وما تحويه من وصف وظيفى لمختلف الوظائف الإدارية، وكذلك إلى توفر "دليل تصنيف الوظائف" الصادر عن وزارة الخدمة المدنية، والذى تعمل وزارة الخدمة المدنية على تحديثه للتأكد من احتوائه على التغييرات الجديدة فى السياسات، ومما لا شك فيه أن الأوصاف الوظيفية تلعب دورًا مهمًا فى مساعدة الموظفين على فهم مسؤولياتهم، ومساعدة المديرين على تقييم أداء الموظفين، كما أن لها دورًا محوريًا فى تنفيذ عملية إدارة المسار الوظيفى بفعالية. وعلى الرغم من ذلك فإن هذه الأوصاف الوظيفية شاملة للوظائف القيادية والإدارية فقط، ولا تتوافر أوصاف وظيفية واضحة بالمستوى التفصيلى المطلوب لجميع الوظائف فى الوزارة.
فى حين حصلت بقية عبارات المحور على درجة (منخفض)، وتراوحت المتوسطات الحسابية لها بين (2.45، 1.96)، والعبارات التى حصلت  على أعلى متوسط حسابى فى درجة (منخفض) هى كالتالى:
جاءت العبارة رقم (2) فى المرتبة الثانية وهى "يوجد للموظف مسارات وظيفية فى مجموعته الوظيفية أو فى مجموعات وظيفية أخرى" بمتوسط حسابى (2.54) وانحراف معيارى (0.93).
وجاءت العبارات رقم (4، 12، 11) فى المرتبة الثالثة، وهى على التوالى "يوجد معايير واضحة لتقييم الموظف وترقيته لشغل أدواره المستقبلية"، "تتوافق المسارات الوظيفية للموظف مع تطلعاته وأهدافه"، "ترتبط نتائج الأداء الوظيفى بتقدم الموظف فى المسار الوظيفى" بمتوسط حسابى (2.46) وانحراف معيارى (0.93/ 0.98/ 1.06)، وبالنظر إلى الاختلاف فى قيم الانحراف المعيارى فهذا يدل على تشتت آراء أفراد عينة الدراسة حول هذه العبارات، وكانت أكبر قيمة للانحراف المعيارى من بين هذه العبارات للعبارة رقم (12) مما يدل على أنها أكثر عبارة اختلف حولها أفراد عينة الدراسة.
ويتضح للباحثتين من خلال الاستجابات أن هناك انخفاضًا فى مستوى المواءمة بين معايير تقييم الأداء الوظيفى ومستوى التقدم فى المسار الوظيفى، حيث أن معايير تقييم الأداء لا ترتبط بشكل كبير بأهداف الموظف وبالمهارات والكفاءات الجوهرية التى يمتلكها، وهذا مما لاشك فيه يؤثر على فاعلية الأداء للموظفين، وتشير الباحثتان إلى أن وجود مسارات وظيفية للموظفين مرتبطة بمعايير، ونتائج تقييم الأداء الوظيفى ييسر عمليات الترقيات إلى وظائف ذات مسئولية، وييسر عملية منح الحوافز، بما يحقق احتياجات وتطلعات الموظفين، والذى يزيد من الرضا الوظيفى ومستوى الأداء.
كما حصلت العبارات التالية على أقل متوسط حسابى فى درجة (منخفض)، وهى مرتبة تنازليًا كما يلى:
جاءت العبارة رقم (9) فى المرتبة الثالثة عشرة "تتابع إدارة الموارد البشرية ضمان إجراء المناقشات المتعلقة بالمسارات الوظيفية بين الرئيس المباشر والموظفين" بمتوسط حسابى (2.08)، تلتها العبارة رقم (14) فى المرتبة الرابعة عشرة "يحصل الموظفون على مكافآت معنوية على تميزهم فى مسارهم الوظيفى" بمتوسط حسابى (2.01). 
وجاءت العبارة رقم (15) فى المرتبة الخامسة عشرة (الأخيرة) "تطبق الوزارة سياسة تدوير الوظائف بين الموظفين لخدمة المسار الوظيفى" بمتوسط حسابى (1.96).
وبالنظر بشكل عام إلى قيم الانحراف المعيارى لجميع العبارات نجد أنه ينحصر بين (0.89- 1.15)، وكان أقل انحراف معيارى للعبارة رقم (3) وهى "يوجد خرائط مسارات وظيفية للوظائف الحرجة فى الوزارة" مما يدل على أنها أكثر العبارات التى تقاربت آراء أفراد عينة الدراسة حولها، وكانت أكبر قيمة للانحراف المعيارى للعبارة رقم (8)، وهى "يشارك الرئيس المباشر مع الموظف فى رسم مسار وظيفى يحقق أهداف الوزارة وتطلعات الموظف" مما يدل على أنها أكثر عبارة اختلفت حولها آراء أفراد عينة الدراسة حولها.
وتعزو الباحثتان هذه النتائج إلى حداثة تطبيق إدارة الموارد البشرية بوزارة التعليم، وضعف نشر ثقافة إدارة المسار الوظيفى لدى الموظفين، كما أن غياب خرائط المسارات الوظيفية للوظائف المحددة والحرجة داخل الوزارة يؤخر من تطبيق إدارة المسار الوظيفى، والذى يمكن أن يتحقق من خلال تضافر الجهود وتشارك المسؤولية بين الأقسام المختلفة ذات العلاقة فى الوزارة.
وتتفق الدراسة الحالية مع دراسة الفاضل (2011م)، التى أشار فيها إلى وجود معوقات لتخطيط وتنمية المسار الوظيفى تحول دون تحقيق الأمن الوظيفى فى وزارة التربية والتعليم منها عدم وجود خطة واضحة لتحديد فرص الترقى داخل المسارات الوظيفية.
وكما جاءت دراسة غزاعلة (2019م) مؤكدة على وجود أثر إيجابى بين أبعاد المسار الوظيفى ومحور الرضا الوظيفى، إلا أن ضعف توفر المسارات الوظيفية للموظفين بوزارة التعليم يؤثر على تطلعاته وأهدافه المستقبلية ومدى توافقها مع أهداف المؤسسة.
كما أشارت دراسة شارجيل وسابا (2013م) إلى أن لتطوير المسار الوظيفى تأثير إيجابى على أداء الموظف لذا ترى الباحثتان ضرورة رفع مستوى ارتباط أداء الموظفين بمدى تقدمه فى المسار الوظيفى.
السؤال الثانى: ما واقع التميز التنظيمى بوزارة التعليم من وجهة نظر عينة الدراسة؟
وللإجابة عن هذا السؤال تم استخراج المتوسطات الحسابية والانحرافات المعيارية لجميع العبارات التى تمثل أبعاد التميز التنظيمى، وهى كما يلى:
جدول (9) المتوسطات الحسابية وترتيبها تنازليًا لأبعاد واقع التميز التنظيمى بوزارة التعليم من وجهة نظر عينة الدراسة
الأبعاد المتوسط* الحسابى الانحراف المعيارى الترتيب
تميز القيادة 3.23 1.08 2
تميز الموظفين 3.39 0.70 1
تميز الهيكل التنظيمى 2.88 0.96 4
تميز الإستراتيجية 3.19 0.89 3
تميز الثقافة التنظيمية 2.88 0.90 4
الدرجة الكلية لواقع التميز التنظيمى بوزارة التعليم 3.13 0.72  
 
* المتوسط من 5 درجات
من خلال النظر إلى الجدول (9) يتضح ما يلى:
أن استجابات أفراد الدراسة نحو محور واقع التميز التنظيمى فى وزارة التعليم من وجهة نظر مديرى الإدارات ومساعديهم جاءت بدرجة (متوسط)، حيث بلغ المتوسط الحسابى العام لهذا المحور (3.13 من 5.00)، وهذا المتوسط يقع فى الفئة الثالثة من المقياس المتدرج الخماسى والتى تبدأ (من 2.61 إلى من 3.40)، وهى الفئة التى تشير إلى خيار (متوسط) على أداة الدراسة. وهذه النتيجة تتفق مع دراسة ماجدة السالم (2015م) والتى توصلت إلى أن التميز التنظيمى فى إدارات التعليم بالمملكة يتم بدرجة متوسطة، وتختلف عن نتائج دراسة ريم الغامدى (2017م) التى أشارت إلى أن التميز التنظيمى لدى قائدات مدارس منطقة الباحة كان بدرجة كبيرة، وكذلك دراسة أفكار سعيد (2017م) التى أشارت إلى أن توافر معايير إدارة التميز التنظيمى جاءت بدرجة مرتفعة فى المدارس الخاصة بمحافظة الإسكندرية، وقد جاءت دراسة اللوقان (2011م)، مؤكدة على أهمية تطبيق إدارة التميز التنظيمى بدرجة كبيرة جدًا، وعليه ترى الباحثتان أهمية رفع مستوى التميز التنظيمى فى وزارة التعليم.
وجاء بعد "تميز الموظفين" فى المرتبة الأولى بمتوسط حسابى (3.39) وانحراف معيارى (0.70)، ويعد ذلك مؤشرًا إيجابيًا، حيث  أن موظفى المؤسسة (رأسمالها البشرى) أكثر الممتلكات قيمة فيها، وحيث أن إدراك الموظفين لدورهم الفعال فى تحقيق جودة العمل وتحسين الأداء يسهم فى تحقيق التميز التنظيمى، وذلك من خلال امتلاكهم المهارة فى التعامل مع الآخرين وقدرتهم على أداء المهام الوظيفية وإنجازها فى الوقت المحدد، إلا أن هناك قصورًا لدى الوزارة فى الاستثمار الأمثل، والاستفادة الكاملة من الموظفين من خلال التفويض، وتطوير وتنمية مهاراتهم الوظيفية وتشجيع الإبداع فى مجال العمل.
وجاء بعد "تميز القيادة" فى المرتبة الثانية بمتوسط حسابى (3.23)، وانحراف معيارى (1.08)، وحيث أن "التزام الرئيس بتحمل المسؤولية أمام الموظفين فى العمل" جاء بدرجة مرتفعة فإن ذلك يعتبر مؤشرًا إيجابيًا على توفر القيادة الفاعلة الجيدة فى الوزارة، ويمكن رفع مستوى تميز القيادة من خلال التأكيد على التزام القيادة بمبدأ الشفافية فى العمل، وتشجيع الموظفين على العمل الإبداعى والتطوير المهنى المستمر، والاستثمار الأمثل لجميع الموارد البشرية وتوجيه طاقاتها لخدمة المجتمع، وحيث توصلت دراسة مجيد (2010م)، إلى تحقق تميز القيادة بمستوى (مرتفع) ترى الباحثتان ضرورة رفع مستوى تميز القيادة فى وزارة التعليم لتحقيق التميز التنظيمى بمستوى أفضل.
وجاء بعد "تميز الإستراتيجية" فى المرتبة الثالثة بمتوسط حسابى (3.19)، وانحراف معيارى (0.89)، وهذه النتيجة توجه أنظار القيادات إلى ضرورة أن تتبنى الوزارة عددًا من الإستراتيجيات الفعالة التى تساعدها على تحقيق التميز التنظيمى، كما جاءت الدراسة الحالية متفقه مع دراسة ماجدة السالم (2015م)، التى ذكرت أبرز الآليات المقترحة لتحقيق التميز التنظيمى لوظائف إدارة الموارد البشرية فى إدارات التعليم بالمملكة العربية السعودية، وهى "تبنى منهج إستراتيجى لتحقيق تميز الأداء والخدمات".
كما جاء بعد "تميز الثقافة التنظيمية" وبعد "تميز الهيكل التنظيمى "فى المرتبة الرابعة بمتوسط حسابى (2.88) وانحراف معيارى (0.90-0.96)، وتعزو الباحثتان هذه النتيجة إلى المركزية المتبعة فى وزارة التعليم، ولتحقيق التميز التنظيمى لابد أن يتصف الهيكل بدرجة من المرونة واللامركزية الداعمة لتمكين الموظفين ومنحهم الصلاحيات اللازمة لإنجاز المهام الوظيفية،  وحيث أشارت دراسة كينج وتشاينج (2017) إلى أن ممارسات إدارة الجودة لها علاقة إيجابية مع التميز التنظيمى للمؤسسة، ترى الباحثين أهمية رفع مستوى تبنى الوزارة منهجية واضحة لتطبيق متطلبات الجودة، ورفع مستوى الثقافة التنظيمية المعززة للتميز فى الأداء والمنافسة بين جماعات العمل لرفع معايير الأداء، وبالتالى رفع مستوى الثقافة التنظيمية فى الوزارة مما يسهم فى منح الموظفين الشعور بالهوية التنظيمية، وتحقيق الاستقرار والولاء التنظيمى والاستفادة من قدراتهم لتحقيق المصلحة العامة.
البعد الأول: تميز القيادة:               

 


من خلال النظر إلى الجدول (10) يتضح: أن استجابات أفراد الدراسة نحو بعد تميز القيادة جاءت بدرجة (متوسط)، حيث بلغ المتوسط الحسابى العام لهذا البعد (3.23 من 5.00)، وهذا المتوسط يقع فى الفئة الثالثة من المقياس المتدرج الخماسى والتى تبدأ ( من 2.61 الى 3.40)، وهى الفئة التى تشير إلى خيار "متوسط" على أداة الدراسة. وتراوحت المتوسطات الحسابية لهذا البعد بين (3.10، 3.43)، وجاءت العبارة رقم (4) "يلتزم رئيسى المباشر بتحمل المسؤولية تجاه الموظفين فى العمل" فى المرتبة الأولى بين العبارات المتعلقة ببعد تميز القيادة بمتوسط حسابى (3.43)، بدرجة موافقة "مرتفعة"، ويعتبر ذلك مؤشرًا إيجابيا لتميز القادة فى وزارة التعليم، وبالرغم من أهمية مشاركة الموظفين فى رؤية ورسالة وأهداف الإدارة، وما يترتب عليها من دعم وتبن لها، وبالتالى مشاركة فاعلة فى العمل إلا أن العبارة رقم (1) "يحرص رئيسى المباشر على إيصال رؤية ورسالة وقيم وأهداف الإدارة لجميع الموظفين. "جاءت فى المرتبة الأخيرة بمتوسط حسابى (3.10) بدرجة موافقة "متوسطة".
البعد الثانى: تميز الموظفين                      

 

من خلال النظر إلى الجدول (11) يتضح أن استجابات أفراد الدراسة نحو بعد تميز الموظفين جاءت بدرجة (متوسط)، حيث بلغ المتوسط الحسابى العام لهذا البعد (3.39 من 5.00)، وهذا المتوسط يقع فى الفئة الثالثة من المقياس المتدرج الخماسى، والتى تبدأ ( من 2.61 الى 3.40)، وهى الفئة التى تشير إلى خيار "متوسط" على أداة الدراسة. وتراوحت المتوسطات الحسابية لهذا البعد بين (3.25، 3.52)، وجاءت العبارة رقم (9) "يتحلى الموظفون بمهارة عالية فى التعامل مع الآخرين" فى المرتبة الأولى بين العبارات المتعلقة ببعد تميز الموظفين بمتوسط حسابى (3.52) بدرجة موافقة "مرتفعة" مما يشير إلى تميز الموظفين فى وزارة التعليم فى مهارات التعامل مع المستفيدين من الخدمات، وعلى الرغم من أهمية التفكير الإبداعى الذى يمكن تدريب الموظفين عليه من خلال البرامج التدريبية فى حل المشكلات إلا أن العبارة رقم (6)، "يمتلك الموظفون المهارات والقدرات الإبداعية لمواجهة مشكلات العمل" جاءت فى المرتبة الأخيرة بمتوسط حسابى (3.25) بدرجة موافقة "متوسطة".
البعد الثالث: تميز الهيكل التنظيمى:

 

ويتبين من الجدول (12) أن استجابات أفراد الدراسة نحو بعد تميز الهيكل التنظيمى جاءت بدرجة (متوسط)، حيث بلغ المتوسط الحسابى العام لهذا البعد (2.88 من 5.00)، وهذا المتوسط يقع فى الفئة الثالثة من المقياس المتدرج الخماسى والتى تبدأ (من 2.61 إلى 3.40)، وهى الفئة التى تشير إلى خيار "متوسط" على أداة الدراسة. وتراوحت المتوسطات الحسابية لهذا البعد بين (2.76، 2.98)، وجاءت العبارة رقم (12) "يعكس الهيكل التنظيمى خطوط السلطة بوضوح لتفادى الازدواجية فى العمل" فى المرتبة الأولى بين العبارات المتعلقة ببعد تميز الهيكل التنظيمى بمتوسط حسابى (2.98)، بدرجة موافقة "متوسطة" وللوصول إلى تميز الهيكل التنظيمى يتطلب ذلك وضوح خطوط السلطة وتفادى الازدواجية من خلال دقة الوصف الوظيفى لجميع الوظائف، والعبارة رقم (10) "يتسم الهيكل التنظيمى بالمرونة الكافية لإجراء التغييرات التى يحتاجها العمل" فى المرتبة الأخيرة بمتوسط حسابى (2.76)، بدرجة موافقة "متوسطة" مما يعزى ذلك إلى النظام المركزى فى وزارة التعليم.
البعد الرابع: تميز الإستراتيجية                  

 

ويتبين من الجدول (13) أن استجابات أفراد الدراسة نحو بعد تميز الإستراتيجية جاءت بدرجة (متوسط)، حيث بلغ المتوسط الحسابى العام لهذا البعد (3.19 من 5.00)، وهذا المتوسط يقع فى الفئة الثالثة من المقياس المتدرج الخماسى، والتى تبدأ (من 2.61 إلى 3.40)، وهى الفئة التى تشير إلى خيار "متوسط" على أداة الدراسة. وتراوحت المتوسطات الحسابية لهذا البعد بين (2.99، 3.37)، وجاءت العبارة رقم (13)" يتوافر لدى الوزارة مبادرات وبرامج محددة لتحقيق أهدافها الحالية والمستقبلية" فى المرتبة الأولى بين العبارات المتعلقة ببعد تميز الإستراتيجية بمتوسط حسابى (3.37)، بدرجة موافقة "متوسطة"، وجاءت العبارة رقم (15) "تركز الخطط الإستراتيجية للوزارة على رضا المستفيد" فى المرتبة الأخيرة بمتوسط حسابى (2.99)، بدرجة موافقة "متوسطة"، ويعد ذلك مؤشرًا إيجابيًا لمستوى التخطيط الإستراتيجى.
البعد الخامس: تميز الثقافة التنظيمية

 

من خلال النظر إلى الجدول (14) يتضح أن استجابات أفراد الدراسة نحو بعد تميز الثقافة التنظيمية جاءت بدرجة (متوسط)، حيث بلغ المتوسط الحسابى العام لهذا البعد (2.88 من 5.00)، وهذا المتوسط يقع فى الفئة الثالثة من المقياس المتدرج الخماسى، والتى تبدأ (من 2.61 إلى 3.40)، وهى الفئة التى تشير إلى خيار "متوسط" على أداة الدراسة. وتراوحت المتوسطات الحسابية لهذا البعد بين (2.78، 3.16)، وجاءت العبارة "تعكس الثقافة التنظيمية فى الوزارة الاحترام المتبادل بين القيادات والموظفين" فى المرتبة الأولى بمتوسط حسابى (3.16) بدرجة موافقة "متوسطة"، وعلى الرغم من أهمية توفر الثقافة التنظيمية المعززة للأداء المتميز فى رفع مستوى وجودة أداء الموظفين إلا أن العبارة "توفر الوزارة الثقافة التنظيمية المعززة للتميز فى الأداء" فى المرتبة الأخيرة بمتوسط حسابى (2.73) بدرجة موافقة "متوسطة".
السؤال الثالث: هل هناك علاقة ذات دلالة إحصائية بين  إدارة المسار الوظيفى  والتميز التنظيمى فى وزارة التعليم؟
للإجابة على هذا السؤال قامت الباحثتان باستخدام معامل ارتباط بيرسون لقياس العلاقة بين درجات عينة البحث فى الأبعاد الفرعية والدرجة الكلية لمحور واقع التميز التنظيمى بوزارة التعليم، وبين درجاتهم فى محور واقع إدارة المسار الوظيفى. والجدول التالى يوضح النتائج التى تم التوصل لها:
جدول (15) معاملات ارتباط بيرسون لقياس العلاقة بين درجات أفراد عينة البحث فى أبعاد واقع التميز التنظيمى بوزارة التعليم وبين درجاتهم فى واقع إدارة المسار الوظيفى (ن=290)
الأبعاد معامل الارتباط مستوى الدلالة وصف العلاقة
تميز القيادة 0.4115 دالة عند مستوى 0.01 طردية (موجبة)
تميز الموظفين 0.2222 دالة عند مستوى 0.05 طردية (موجبة)
تميز الهيكل التنظيمى 0.4213 دالة عند مستوى 0.01 طردية (موجبة)
تميز الإستراتيجية 0.4480 دالة عند مستوى 0.01 طردية (موجبة)
تميز الثقافة التنظيمية 0.5495 دالة عند مستوى 0.01 طردية (موجبة)
الدرجة الكلية لواقع التميز التنظيمى بوزارة التعليم 0.5271 دالة عند مستوى 0.01 طردية (موجبة)
 
يتضح من الجدول (15) أن هناك علاقات طردية (موجبة) بين الدرجة الكلية لواقع إدارة المسار الوظيفى بوكالة الموارد البشرية بوزارة التعليم وبين درجات أبعاد محور واقع التميز التنظيمى: (تميز القيادة، تميز الموظفين، تميز الهيكل التنظيمى، تميز الإستراتيجية، تميز الثقافة التنظيمية)، مما يشير إلى أنه كلما ارتفع مستوى واقع إدارة المسار الوظيفى بوكالة الموارد البشرية بوزارة التعليم، ارتفعت درجاتهم فى تلك الأبعاد لمحور واقع التميز التنظيمى، وكانت تلك العلاقات دالة إحصائيًا عند مستوى 0.05 فأقل.
كذلك يتضح من الجدول (15) أن هناك علاقة طردية (موجبة) بين الدرجة الكلية لمستوى واقع إدارة المسار الوظيفى بوكالة الموارد البشرية بوزارة التعليم، وبين الدرجة الكلية لمستوى واقع التميز التنظيمى، مما يشير إلى أنه كلما ارتفع مستوى واقع إدارة المسار الوظيفى بوكالة الموارد البشرية بوزارة التعليم، ارتفع مستوى واقع التميز التنظيمى، وكانت تلك العلاقة دالة إحصائيًا عند مستوى 0.01.
السؤال الرابع: السؤال الرابع: هل يمكن التنبؤ بواقع إدارة المسار الوظيفى لوكالة الموارد البشرية بوزارة التعليم، وذلك من خلال أبعاد واقع التميز التنظيمى بوزارة التعليم لدى موظفى وكالة الموارد البشرية لوزارة التعليم؟
للإجابة على هذا السؤال قامت الباحثتان باستخدام تحليل الانحدار المتعدد المتدرج (Stepwise Multiple Regression Analysis). ويعتمد هذا الأسلوب على إدراج بالترتيب أقوى العوامل المستقلة: أبعاد واقع التميز التنظيمى بوزارة التعليم: (تميز القيادة، تميز الموظفين، تميز الهيكل التنظيمى، تميز الإستراتيجية، تميز الثقافة التنظيمية). تأثيرًا على المتغير التابع (واقع إدارة المسار الوظيفى بوكالة الموارد البشرية بوزارة التعليم)، لنصل بالنهاية إلى معادلة الانحدار تشتمل على العوامل التى لها تأثير على درجة واقع إدارة المسار الوظيفى بوكالة الموارد البشرية بوزارة التعليم (ربما لا تكون جميع العوامل). وفى النتيجة المرفقة تم إدراج عامل واحد هو: (تميز الثقافة التنظيمية)، ولم يتم إدراج باقى أبعاد واقع التميز التنظيمى بوزارة التعليم: (تميز القيادة، تميز الموظفين، تميز الهيكل التنظيمى، تميز الإستراتيجية)، لضعف تأثيرها على درجة واقع إدارة المسار الوظيفى بوكالة الموارد البشرية بوزارة التعليم.
جدول (16) تحليل تباين الانحدار المتعدد للتعرف على درجة تأثير بعد تميز الثقافة التنظيمية على درجة واقع إدارة المسار الوظيفى بوكالة الموارد البشرية بوزارة التعليم
مصدر التباين مجموع المربعات درجات الحرية متوسط المربعات قيمة (ف)
الانحدار 13.870 1 13.870 35.034
(دالة عند 0.01)
البواقى 32.069 81 0.396
معامل الارتباط R 0.549
معامل التحديد R2 0.302
 
يتضح من الجدول (16) أن قيمة ف دالة عند مستوى 0.01 مما يشير إلى وجود تأثير ذى دلالة إحصائية لبعد: (تميز الثقافة التنظيمية) على التنبؤ بدرجة واقع إدارة المسار الوظيفى بوكالة الموارد البشرية بوزارة التعليم، كما يتضح من الجدول أن قيمة معامل التحديد المعدل R2 بلغت 0.302 أى أن هذا البعد يفسر (30.2%) من التباين الكلى لدرجة واقع إدارة المسار الوظيفى بوكالة الموارد البشرية بوزارة التعليم.
وللحصول إلى معادلة الانحدار التى يمكن من خلالها التنبؤ بدرجة واقع إدارة المسار الوظيفى بوكالة الموارد البشرية بوزارة التعليم يوضح الجدول التالى قيم ثوابت معامل الانحدار (قيم ثوابت العوامل التى تتنبأ بدرجة واقع إدارة المسار الوظيفى بوكالة الموارد البشرية بوزارة التعليم)
جدول (17) قيم ثوابت معادلة الانحدار
المتغيرات المستقلة قيمة الثابت الخطأ المعيارى قيمة بيتا قيمة (ت) مستوى دلالة (ت)
ثابت الانحدار 1.009 0.232   4.347 0.000
تميز الثقافة التنظيمية 0.456 0.077 0.549 5.919 0.000
 
يتضح من الجدول أنه يوجد تأثير موجب (دال عند مستوى 0.01) لبعد: (تميز الثقافة التنظيمية) على درجة واقع إدارة المسار الوظيفى بوكالة الموارد البشرية بوزارة التعليم. وبالتالى يمكن أن تكون المعادلة على النحو التالى:
تقدير واقع إدارة المسار الوظيفي بوكالة الموارد البشرية بوزارة التعليم = أ س + ب
 
حيث إن:
(1)      أ = 0.456 هى قيمة ثابت المتغير (البعد) المؤثر.
(2)      س: درجة تميز الثقافة التنظيمية.
(3)      ب : ثابت الانحدار = 1.009
ملخص النتائج والتوصيات:
نتائج الدراسة: 
توصلت الدراسة إلى مجموعة من النتائج سوف يتم عرضها حسب تسلسل أسئلة الدراسة كالتالى:
أولاً: كشفت نتائج الدراسة من خلال تحليل استجابات أفراد الدراسة على المحور الأول أن واقع إدارة المسار الوظيفى فى وزارة التعليم من وجهة نظر مديرى الإدارات ومساعديهم جاء بدرجة (منخفض)، وكان ترتيب العبارات حسب أهميتها ومتوسطها الحسابى كما يلى:
جاءت العبارة رقم (5) فى المرتبة الأولى والوحيدة بدرجة (متوسط)، وهى "يوجد وصف وظيفى لجميع الوظائف فى الوزارة يوضح واجبات ومسؤوليات كل وظيفة والشروط الواجب توافرها فى شاغل الوظيفة".
كما حصلت بقية عبارات المحور على درجة (منخفض)، والعبارات التى لها أعلى متوسط حسابى فى درجة (منخفض) هى:
جاءت العبارة رقم (2) فى المرتبة الثانية وهى "يوجد للموظف مسارات وظيفية فى مجموعته الوظيفية أو فى مجموعات وظيفية أخرى.
جاءت العبارات رقم (12،4،11) فى المرتبة الثالثة، وهى على التوالى "يوجد معايير واضحة لتقييم الموظف وترقيته لشغل أدواره المستقبلية"، "تتوافق المسارات الوظيفية للموظف مع تطلعاته وأهدافه"، "ترتبط نتائج الأداء الوظيفى بتقدم الموظف فى المسار الوظيفى".
وحصلت العبارات التالية على أقل متوسط حسابى فى درجة (منخفض)، وهى مرتبة تنازليًا كما يلى:
جاءت العبارة رقم (9) فى المرتبة الثالثة عشرة "تتابع إدارة الموارد البشرية ضمان إجراء المناقشات المتعلقة بالمسارات الوظيفية بين الرئيس المباشر والموظفين"، تلتها العبارة رقم (14) فى المرتبة الرابعة عشرة "يحصل الموظفون على مكافآت معنوية على تميزهم فى مسارهم الوظيفى"، وجاءت العبارة رقم (15) فى المرتبة الخامسة عشرة (الأخيرة) "تطبق الوزارة سياسة تدوير الوظائف بين الموظفين لخدمة المسار الوظيفى".
وبالنظر بشكل عام إلى قيم الانحراف المعيارى لجميع العبارات نجد أنه ينحصر بين (0.89- 1.15)، وكان أقل انحراف معيارى للعبارة رقم (3)، وهى "يوجد خرائط مسارات وظيفية للوظائف الحرجة فى الوزارة" مما يدل على أنها أكثر العبارات التى تقاربت آراء أفراد عينة الدراسة حولها، وكانت أكبر قيمة للانحراف المعيارى للعبارة رقم (8)، وهى "يشارك الرئيس المباشر مع الموظف فى رسم مسار وظيفى يحقق أهداف الوزارة وتطلعات الموظف" مما يدل على أنها أكثر عبارة اختلفت حولها آراء أفراد عينة الدراسة.
ثانياً: كشفت نتائج الدراسة من خلال تحليل استجابات أفراد الدراسة على المحور الثانى أن واقع التميز التنظيمى فى وزارة التعليم من وجهة نظر مديرى الإدارات ومساعديهم جاء بدرجة (متوسط)، حيث بلغ المتوسط الحسابى العام لهذا المحور (3.13 من 5.00)، وقد جاءت الأبعاد التى حازت على أعلى ترتيب كالتالى:
جاء بعد "تميز الموظفين" فى المرتبة الأولى، وجاءت العبارة "يتحلى الموظفون بمهارة عالية فى التعامل مع الآخرين" فى المرتبة الأولى بين العبارات، كما جاءت فى المرتبة الأخيرة العبارة "يمتلك الموظفون المهارات والقدرات الإبداعية لمواجهة مشكلات العمل".
وجاء بعد "تميز القيادة" فى المرتبة الثانية، وجاءت "يلتزم رئيسى المباشر بتحمل المسؤولية تجاه الموظفين فى العمل" فى المرتبة الأولى بين العبارات المتعلقة ببعد تميز القيادة، والعبارة "يحرص رئيسى المباشر على إيصال رؤية ورسالة وقيم وأهداف الإدارة لجميع الموظفين". فى المرتبة الأخيرة.
وجاء بعد "تميز الإستراتيجية" فى المرتبة الثالثة، وجاءت العبارة "يتوافر لدى الوزارة مبادرات وبرامج محددة لتحقيق أهدافها الحالية والمستقبلية" فى المرتبة الأولى والعبارة "تركز الخطط الإستراتيجية للوزارة على رضا المستفيد" فى المرتبة الأخيرة.
كما جاء بعد "تميز الثقافة التنظيمية"، وبعد "تميز الهيكل التنظيمى "فى المرتبة الرابعة، حيث جاءت العبارة "تعكس الثقافة التنظيمية فى الوزارة الاحترام المتبادل بين القيادات والموظفين" فى المرتبة الأولى فى بعد الثقافة التنظيمية، كما جاءت العبارة "توفر الوزارة الثقافة التنظيمية المعززة للتميز فى الأداء" فى المرتبة الأخيرة.
وجاءت العبارة "يعكس الهيكل التنظيمى خطوط السلطة بوضوح لتفادى الازدواجية فى العمل "فى بعد الهيكل التنظيمى فى المرتبة، وجاءت العبارة "يتسم الهيكل التنظيمى بالمرونة الكافية لإجراء التغييرات التى يحتاجها العمل" فى المرتبة الأخيرة.
ثالثاً: كشفت نتائج الدراسة أن:
هناك علاقات طردية (موجبة) بين الدرجة الكلية لواقع إدارة المسار الوظيفى بوكالة الموارد البشرية بوزارة التعليم، وبين درجات أبعاد محور واقع التميز التنظيمى: (تميز القيادة، تميز الموظفين، تميز الهيكل التنظيمى، تميز الإستراتيجية، تميز الثقافة التنظيمية)، أى أنه كلما ارتفع مستوى واقع إدارة المسار الوظيفى بوكالة الموارد البشرية بوزارة التعليم، ارتفعت درجاتهم فى تلك الأبعاد لمحور واقع التميز التنظيمى، وكانت تلك العلاقات دالة إحصائيًا عند مستوى 0.05 فأقل.
هناك علاقة طردية (موجبة) بين الدرجة الكلية لمستوى واقع إدارة المسار الوظيفى بوكالة الموارد البشرية بوزارة التعليم، وبين الدرجة الكلية لمستوى واقع التميز التنظيمى، مما يشير إلى أنه كلما ارتفع مستوى واقع إدارة المسار الوظيفى بوكالة الموارد البشرية بوزارة التعليم، ارتفع مستوى واقع التميز التنظيمى، وكانت تلك العلاقة دالة إحصائيًا عند مستوى 0.01.
رابعاً: كشف تحليل تباين الانحدار المتعدد أن:
قيمة ف دالة عند مستوى 0.01 مما يشير إلى وجود تأثير ذى دلالة إحصائية لبعد: (تميز الثقافة التنظيمية) على التنبؤ بدرجة واقع إدارة المسار الوظيفى بوكالة الموارد البشرية بوزارة التعليم، كما أن قيمة معامل التحديد المعدل R2 بلغت 0.302 أى أن هذا البعد يفسر (30.2%) من التباين الكلى لدرجة واقع إدارة المسار الوظيفى بوكالة الموارد البشرية بوزارة التعليم.
كما أنه يوجد تأثير موجب (دال عند مستوى 0.01) لبعد: (تميز الثقافة التنظيمية) على درجة واقع إدارة المسار الوظيفى بوكالة الموارد البشرية بوزارة التعليم.
توصيات الدراسة:
بناء على نتائج الدراسة توصى الباحثتان بما يلى:
  1. ضرورة التزام إدارة الموارد البشرية فى وزارة التعليم بتعزيز نشر ثقافة إدارة المسار الوظيفى بين الموظفين، والعمل على الانتقال لمرحلة التطبيق من خلال:
  • توفير وصف وظيفى شامل لجميع الأدوار الوظيفية فى وزارة التعليم لتيسير إجراء عملية إدارة المسار الوظيفى.
  • العمل على وضع مسارات وظيفية للوظائف المحددة ضمن المجموعة الوظيفية، وخرائط مسارات وظيفية للوظائف الحرجة فى الوزارة.
  • توفير نماذج المسارات الوظيفية المتاحة للموظفين على قاعدة بيانات الموارد البشرية.
  1. ربط تقدم الموظف فى المسار الوظيفى بنتائج الأداء الوظيفى.
  2. ضرورة توفر الشفافية فى العمل والإعلان عن المناصب الشاغرة، والفرص الوظيفية المتاحة للموظفين فى الوزارة.
  3. تحفيز الموظفين من خلال مكافآت لتميزهم فى مسارهم الوظيفى.
  4. أن تعمل الوزارة على تعزيز الإمكانات البشرية للموظفين من خلال تدريبهم وإكسابهم المهارات والقدرات اللازمة للإبداع، وتفويضهم بالمهام، وتطبيق سياسة تدوير الوظائف، مما يسهم للارتقاء بعملهم، ولخدمة إدارة المسار الوظيفى.
  5.  ضرورة إيجاد ثقافة تنظيمية تشجع التعاون والاحترام، والمنافسة بين جماعات العمل، والتميز فى الأداء، مما يعكس الهوية الخاصة بالوزارة ويحقق الولاء والاستقرار ويزيد من ارتباط الموظفين بالوزارة.

مقترحات الدراسة:

  1. إجراء دراسة متطلبات تطبيق إدارة المسار الوظيفى فى وزارة التعليم.
  2. إجراء دراسة معوقات تطبيق إدارة المسار الوظيفى فى وزارة التعليم.
  3. إجراء دراسة مقارنة لواقع إدارة المسار الوظيفى بين إدارات التعليم.

المراجع:

المراجع العربية:

  1. أبو جمعة، محمود حسن. (2016م). التميز المؤسسى عوامل النجاح. عمان: دار وائل للنشر.
  2. أبو بكر، مصطفى محمود. (2008م). الموارد البشرية مدخل لتحقيق الميزة التنافسية. الإسكندرية: الدار الجامعية.
  3. باشيوة، الحسن عبد الله. (2015م). أفضل الممارسات والتميز المؤسسى المستدام. عمان: الوراق للنشر.
رؤية 2030. (2016م). برنامج التحول الوطني، مسترجع من:
https://vision2030.gov.sa/ar/programs/NTP

4.برقاوى، وفاء (2013م). إدارة الموارد البشرية المفهوم والوظائف والإستراتيجيات. عمان: دار اليازورى.

5.بوراس، فايزة (2018م). إدارة الموارد البشرية وتخطيط المسار الوظيفى للكفاءات. عمان: دار الحامد للنشر والتوزيع.

6.التويجرى، فاطمة. (2016م). تخطيط وتطوير المسار الوظيفي للموظفين الإداريين بالجامعات الحكومية والأهلية، مجلة كلية التربية فى العلوم التربوية، 40، 436-369. مسترجع من:

https://search.mandumah.com/Record/773297

7.الجبالى، حمزة. (2016م). تنمية وإدارة الموارد البشرية. عمان: دار عالم الثقافة للنشر والتوزيع.

8.حشايشى، كمال. (2018م). إدارة المسار الوظيفى وعلاقتها بفعالية الأداء دراسة ميدانية بمتوسطة فلاك علاوة ببرهوم. رسالة ماجستير غير منشورة، جامعة محمد بوضياف، المسيلة.

9.الحميدى، محمد، والطيب، الهادى. (2011م- أكتوبر). إدارة المواهب والاستثمار فى التدريب فى القرن الحادى والعشرين، ورقة عمل مقدمة إلى المؤتمر الأول لمؤسسات التدريب. أبو ظبى: الإمارات العربية المتحدة.، أكتوبر، 2011م.

  1. زايد، عادل. (2005م). الأداء التنظيمى المتميز الطريق إلى منظمة المستقبل. القاهرة: المنظمة العربية للتنمية الإدارية.
  2. سلطانية، بلقاسم والجيلانى، حسان (2012م). المناهج الأساسية فى البحوث الاجتماعية. القاهرة: دار القاسم للنشر والتوزيع.

12.السالم، ماجدة (2015م). التميز التنظيمى لوظائف إدارة الموارد البشرية فى إدارات التربية والتعليم فى المملكة العربية السعودية. رسالة دكتوراه غير منشورة، جامعة الإمام محمد بن سعود الإسلامية، الرياض. مسترجع من:

http://dspace.univ-msila.dz:8080/xmlui/handle/123456789/14719

13.عبد الفتاح، محمود. (2013م). تخطيط المسار الوظيفى. القاهرة: المجموعة العربية للتدريب والنشر.

14.علاقى، مدنى عبد القادر. (2019م). إدارة الموارد البشرية ط5. جدة: خوارزم العلمية.

15.عطية، أفكار سعيد. (2017م). تصور مقترح لإدارة التميز التنظيمى بالمدارس الخاصة بمحافظة الإسكندرية وفق النموذج الأوربى للتميز، مجلة الإدارة التربوية الصادرة عن الجمعية المصرية للتربية المقارنة والإدارة التعليمية، 4(14)، 381-398. مسترجع من:

https://search.mandumah.com/Record/919479
  1. العمرى، مأمون أحمد. (2016م). إستراتيجيات الأعمال وأثرها فى تحقيق التميز التنظيمى. رسالة دكتوراه. جامعة العلوم الإسلامية العالمية، الأردن. مسترجع من:

https://search.mandumah.com/Record/864599

17.الغامدى، ريم. (2017م). التميز التنظيمى لدى قائدات مدارس منطقة الباحة فى ضوء معايير جائزة الباحة للإبداع والتفوق، المجلة الدولية للدراسات التربوية والنفسية، 3(2)، 317-333. مسترجع من:

http://search.shamaa.org/PDF/Articles/JOIjeps/IjepsVol3No2Y2018/ijeps_2018-v3-n2_317-333.pdf

18.غزاعلة، رانى (2019م). أثر المسار الوظيفى على الرضا الوظيفى لدى العاملين فى جامعة آل البيت. رسالة ماجستير غير منشورة، جامعة آل البيت، المفرق. مسترجع من:

https://search.mandumah.com/Record/975701
  1. فاخر، عصمت. (2018م). أساسيات البحث العلمى. عمان: الجنادرية للنشر والتوزيع.

20.الفاضل، عبد العزيز (2011م). تخطيط وتنمية المسار الوظيفى وانعكاساته على الأمن الوظيفى من وجهة نظر العاملين فى وزارة التربية والتعليم. رسالة ماجستير غير منشورة، جامعة نايف العربية للعلوم الأمنية، الرياض.

21.اللوقان، محمد (2011م). إدارة التميز التنظيمى فى الجامعات الحكومية السعودية تصور مقترح فى ضوء المعايير الدولية. رسالة دكتوراه غير منشورة، جامعة أم القرى، مكة. مسترجع من:

http://search.shamaa.org/FullRecord?ID=86384

22.اللبدى، نزار (2015م). إدارة الموارد البشرية وتنميتها. عمان: دار دجلة موزعون وناشرون.

23.محمد، لينا جمال. (2017م). إدارة التميز والإبداع الإدارى. عمان: دار خالد اللحيانى للنشر. مسترجع من:

https://platform.almanhal.com/Reader/Book/100190

24.مجيد، بى كرد (2010م). : أثر إدارة المعرفة على التميز التنظيمى: دراسة تطبيقية على الجامعات الأردنية الخاصة فى إقليم وسط الأردن. رسالة ماجستير غير منشورة، جامعة مؤتة، الكرك. مسترجع من:

https://search.mandumah.com/Record/784674

  1. المليجى، رضا إبراهيم. (2012م). إدارة التميز المؤسسى بين النظرية والتطبيق. القاهرة: عالم الكتب.
  2. الهلالات، صالح عودة. (2014م). إدارة التميز. عمان: دار وائل للنشر.

27.وهيبة، غضبان وحسيبة، عولمى  (2019م). فعالية إدارة المسار الوظيفى ودوره فى تحسين أداء العاملين. رسالة ماجستير غير منشورة، جامعة محمد بو ضياف، المسيلة.

  1. وزارة الخدمة المدنية. (2015م). إدارة المسار الوظيفى والوصف الوظيفى. مسترجع من:
https://www.mcs.gov.sa/ar/mediacenter/presskit/Pages/press_0100.aspx

المراجع الأجنبية:

Vobava, Jairi, et al.(2015-December).New Perspective in career Management: Boundary career and Dual Ladder Career Path. Paper Presented at Proceedings of MAC-EMM 2015, Prague, December 4th-6th ,2015.

Bussin, Mark (2015). Expatriate Compensation. Randburg: Knowres publishing.

Sharjeel, Saleem and Saba, Amin. (2013). The Impact of Organizational Support for Career Development and Supervisory Support on Employee Performance: An Empirical Study from Pakistani Academic Sector. European Journal of Business and Management, 5(5), 2222-2839. Retrieved from: https://www.iiste.org/Journals/index.php/EJBM/article/view/4993/5084

kheng, yeoh and Chiang, Andrew. (2017). Determinants of Organizational Excellence of Malaysian Public Universities. International Business Management, 11(6), 1169-1179. Retrieved from: http://docsdrive.com/pdfs/ medwelljournals/ibm/2017/1169-1179.pdf

Lasrado, Flevy. (2018). Achievin Organizational Excellence. Springer. Retrieved from:
https://books.google.com.sa/
Harrington H.J. (2005). The Five Pillars Of Organizational Excellence. Handbook of Business Strategy, 6 (1) p107-               114. Retrieved from:
https://www.emerald.com/insight/content/doi/10.1108/08944310510557116/full/html

بسم الله الرحمن الرحيم
سعادة الأستاذ/ة: حفظه/حفظا الله
السلام عليكم ورحمة الله وبركاته، تحية طيبة وبعد؛
تقوم الباحثتان بإعداد دراسة بعنوان: "دور إدارة المسار الوظيفى بوكالة الموارد البشرية بوزارة التعليم فى تحقيق التميز التنظيمى"، كمتطلب لمادة إدارة الموارد البشرية فى برنامج الماجستير من قسم الإدارة والتخطيط التربوى بكلية التربية بجامعة الإمام محمد بن سعود الإسلامية.
وتهدف الدراسة الحالية إلى: تحديد واقع إدارة المسار الوظيفي بوكالة الموارد البشرية بوزارة التعليم وتحديد واقع التميز التنظيمى بوزارة التعليم والكشف عن دور إدارة المسار الوظيفى بوكالة الموارد البشرية بوزارة التعليم فى تحقيق التميز التنظيمى.  ولتحقيق أهداف الدراسة والإجابة عن أسئلتها قامت الباحثتان بإعداد الاستبانة التى بين أيديكم والتى سيجيب عنها عينة عشوائية من القيادات بجهاز وزارة التعليم.
ويقصد بإدارة المسار الوظيفى "العملية التى تصف تسلسل المناصب الوظيفية والخطوات المهنية التى يجب أن يسلكها الموظف فى المؤسسة الحكومية بما يتماشى مع التقدم الذى يحرزه فى وظيفته".
ومع إدراكنا لكثرة أعبائكم المهنية إلا أننا نأمل منكم التكرم بالإجابة المناسبة لجميع فقرات الاستبانة بكل شفافية وموضوعية، علماً بأن الإجابات لن تستخدم إلا فى غرض البحث العلمى.
 
 
أولاً: المعلومات الأولية.
المؤهل العلمى:
بكالوريوس ماجستير دكتوراه أخرى (تذكر... )
       
 
العمل الحالى:
وكيل وزارة مدير عام مدير إدارة مدير قسم
       
 
جهة العمل:
.........................

ثانياً: محاور الاستبانة
المحور الأول- واقع إدارة المسار الوظيفى بوكالة الموارد البشرية بوزارة التعليم من وجهة نظر عينة الدراسة.:
م العبارة درجة الموافقة
مرتفع جداً مرتفع متوسط منخفض منخفض جداً
1 تعمل إدارة الموارد البشرية فى وزارة التعليم على نشر ثقافة إدارة المسار الوظيفى لدى الموظفين.          
2 يوجد للموظف مسارات وظيفية فى مجموعته الوظيفية أو فى مجموعات وظيفية أخرى.          
3 يوجد خرائط مسارات وظيفية للوظائف الحرجة فى الوزارة.          
4 تتوافق المسارات الوظيفية للموظف مع تطلعاته وأهدافه.          
5 يوجد وصف وظيفى لجميع الوظائف فى الوزارة يوضح واجبات ومسؤوليات كل وظيفة والشروط الواجب توافرها فى شاغل الوظيفة.          
6 يتم الإعلان عن المناصب الشاغرة والفرص الوظيفية المتاحة للموظفين فى الوزارة.          
7 تتوفر نماذج المسارات الوظيفية المتفق عليها على قاعدة بيانات الموارد البشرية فى الوزارة.          
8 يشارك الرئيس المباشر مع الموظف فى رسم مسار وظيفى يحقق أهداف الوزارة وتطلعات الموظف.          
9 تتابع إدارة الموارد البشرية ضمان إجراء المناقشات المتعلقة بالمسارات الوظيفية بين الرئيس المباشر والموظفين.          
10 تركز أنشطة التدريب والتطوير المهنية على الأدوار الوظيفية المستقبلية للموظف المحددة وفقاً لمساره الوظيفى.          
11 يوجد معايير واضحة لتقييم الموظف وترقيته لشغل أدواره المستقبلية.          
12 ترتبط نتائج الأداء الوظيفى بتقدم الموظف فى المسار الوظيفى.          
13 يتم مراجعة وتقييم مدى ملائمة خيارات المسار الوظيفى للموظف.          
14 يحصل الموظفون على مكافئات معنوية على تميزهم فى مسارهم الوظيفى.          
15 تطبق الوزارة سياسة تدوير الوظائف بين الموظفين لخدمة إدارة المسار الوظيفى.          
 
المحور الثانى- واقع التميز التنظيمى بوزارة التعليم من وجهة نظر عينة الدراسة:
م العبارة درجة الموافقة
مرتفع جداً مرتفع متوسط منخفض منخفض جداً
  أولاً: تميز القيادة  
1 يحرص رئيسي المباشر على إيصال رؤية ورسالة وقيم وأهداف الإدارة لجميع الموظفين.          
2 يعزز رئيسى المباشر منهجية العمل الإبداعى.          
3 يطبق رئيسى المباشر مبدأ الشفافية فى العمل.          
4 يلتزم رئيسى المباشر بتحمل المسؤولية تجاه الموظفين فى العمل.          
5 يحرص الرئيس المباشر على التطوير المهنى للموظفين.          
  ثانياً: تميز الموظفون  
6 يمتلك الموظفون المهارات والقدرات الإبداعية لمواجهة مشكلات العمل.          
7 يستفيد الموظفون من تفويض القيادات لهم للارتقاء بعملهم.          
8 يتوفر لدى الموظفون المهارة والمعرفة لإنجاز المهام الوظيفية بالوقت المحدد.          
9 يتحلى الموظفون بمهارة عالية فى التعامل مع الآخرين.          
  ثالثاً: تميز الهيكل التنظيمى  
10 يتسم الهيكل التنظيمى بالمرونة الكافية لإجراء التغييرات التى يحتاجها العمل.          
11 يتم تمكين الموظفين من خلال امتلاكهم الصلاحيات اللازمة لأداء العمل.          
12 يعكس الهيكل التنظيمى خطوط السلطة بوضوح لتفادى الازدواجية فى العمل.          
  رابعاً: تميز الاستراتيجية  
13 يتوافر لدى الوزارة مبادرات وبرامج محددة لتحقيق أهدافها الحالية والمستقبلية.          
14 تدعم القرارات الإستراتيجية للوزارة عمليات التغيير والتطوير المستمرين لأهدافها.          
15 تركز الخطط الإستراتيجية للوزارة على رضا المستفيد.          
  خامساً: تميز الثقافة التنظيمية  
16 توفر الوزارة الثقافة التنظيمية المعززة للتميز فى الأداء.          
17 تعكس الثقافة التنظيمية فى الوزارة الاحترام المتبادل بين القيادات والموظفين.          
18 تعزز الثقافة التنظيمية فى الوزارة المنافسة بين جماعات العمل لرفع معايير الأداء.          
19 تتبنى الوزارة منهجية واضحة لتطبيق متطلبات الجودة.          
 
         
 

المزيد من الدراسات

النموذج السببى للعلاقة بين اليقظة الذهنية ومستوى التوافق النفسى وفاعلية الذات لدى الطلاب (المتفوقين وغير المتفوقين أكاديميًا) بالمرحلة الثانوية
تنمية ثقافة ريادة المشروعات الصغيرة بالمؤسسات التعليمية: المتطلبات والآليات
دراسة تحليلية مقارنة بين أجيال الشبكة العنكبوتية للمعلومات وأدواتها

الأكثر قراءة

النظرية التربوية وتأصيلها التربوى لدى مفكرى التربية المعاصرين "دراسة تحليلية نقدية"
أ.م.د فاطمة الزهراء سالم محمود,  
ديسمبر , 2018
رؤية تربوية مقترحة لتفعيل حوكمة الجامعات لتحقيق إستراتيجية التنمية المستدامة - مصر2030
أ.د. إيمان حمدى محمد عمار,  
مارس , 2020
دور رياض الأطفال فى دولة الكويت فى غرس القيم الأخلاقية لدى أطفال الرياض من وجهة نظر المعلمات
د. بدر حمد العازمي,  د. حنان محمد المزيدي ,  
ديسمبر , 2018
المشروعات العلمية التكاملية capstone ودورها فى تحقيق التنمية البشرية المستدامة لدى طلاب التعليم الثانوى العام بمصر "دراسة ميدانية
د. باسم سليمان صالح جادالله ,  
أكتوبر , 2019

النشرة البريدية

إشترك فى نشرتنا البريدية كى تصلك أخر أخبار وأنشطة المجلة وموعد صدور أعدادها..