الرئيسيةأعداد المجلة تفاصيل الدراسة

رؤية تربوية مقترحة لتفعيل حوكمة الجامعات لتحقيق إستراتيجية التنمية المستدامة - مصر2030

  تنزيل البحث ..
مقدمة:
تُمثل الجامعة إحدى مؤسسات المجتمع التى يقع على عاتقها مسئولية المُشاركة فى تحقيق التقدم والتنمية لهذا المجتمع، من خلال القيام بوظائف رئيسية ثلاث اتفق خبراء التعليم العالى على إسنادها للجامعات، وهى: التدريس، والبحث العلمى، وخدمة وتنمية المجتمع. وتقوم الجامعة بتكوين رأس المال البشرى المتميز بالمهارات العليا، والمؤهل لتوظيف المعرفة خدمة للاحتياجات الاجتماعية الضرورية لإحداث التقدم فى جميع المجالات، وتُسهم فى تقدم المعارف وإغنائها ونشرها من خلال البحوث، كما توفر فرصاً للتعليم العالى، والتعلم مدى الحياة، وتوفر للمجتمعات الخبرة المتخصصة اللازمة لمساعدتها فى مجالات التنمية المستدامة المختلفة بوصفها أداة أساسية فى تشكيل خططها المختلفة.
وتحتاج المجتمعات فى القرن الحادى والعشرين إلى المؤسسات الجامعية القادرة على التأثير فى مسارها نحو التنمية، وخاصة فى أوقات الأزمات الاجتماعية والاقتصادية والأيديولوجية، ذلك أن الجامعات تمتلك القدرة على توجيه المجتمع والتأثير فى اتجاهاته، واقتراح بدائل جديدة لتطوير محكات ورؤى المستقبل الذى يلبى متطلبات التنمية المستدامة (أحمد، 2008.(
والتنمية المستدامة هى التنمية التى تلبى حاجات الحاضر دون المساومة على قدرة الأجيال المقبلة على تلبية حاجاتهم، وهى مفهوم حديث بدأ يُستخدم فى الأدب التنموى المعاصر، وقد شهد تطوراً كبيراً على الصعيد العالمى خلال العقدين الأخيرين من القرن الماضى ومطلع الألفية الجديدة، وتسعى التنمية المستدامة إلى نقل المجتمع من الأوضاع الاقتصادية والسياسية والاجتماعية والإدارية القائمة إلى أوضاع أكثر تقدماً لتحقيق أهداف محددة تسعى إلى رفع مستوى معيشة المجتمع ككل فى كافة جوانبه: اقتصادياً واجتماعياً وعمرانياً وجمالياً من خلال استغلال كافة الموارد والإمكانات المُتاحة فى تحقيق الأهداف وحل المشكلات وتلبية احتياجات المجتمع، ولذلك فهى تُمثل الأولوية الأكثر إلحاحاً للمجتمع الدولى، والهدف الرئيسى لخطط التنمية العالمية لمنظومة الأمم المتحدة.
وتروج اليونسكو للتعليم من أجل التنمية المستدامة منذ ثلاثة عقود؛ حيث تولت قيادة أربعة مؤتمرات عالمية تتعلق بدور التعليم فى تحقيق التنمية المستدامة وهى: مؤتمر الأمم المتحدة المعنى بالبيئة والتنمية الذى نُظم عام 1992 بالبرازيل، ومؤتمر القمة العالمى للتنمية المستدامة الذى نُظم عام 2002 بجنوب أفريقيا، ومؤتمر الأمم المتحدة للتنمية المستدامة الذى استضافته البرازيل عام2012، ومؤتمر اليونسكو العالمى للتعليم من أجل التنمية المستدامة الذى عُقد باليابان عام2014، كما تولت قيادة عقد الأمم المتحدة للتعليم من أجل التنمية المستدامة بين عامى 2005 و2014، وتقود حالياً متابعة هذا العقد من خلال برنامجاً عالمياً جديداً للتنمية المستدامة بعنوان: "تحويل عالمنا: خطة التنمية المستدامة لعام 2030" (منظمة الأمم المتحدة للتربية والعلوم والثقافة، 2017، 5) الذى اعتمدته الدول الأعضاء بالأمم المتحدة بتاريخ 25 سبتمبر2015 فى مؤتمر قمة التنمية المستدامة المُنعقد فى نيويورك خلال الاحتفال بالذكرى السبعين لإنشاء هيئة الأمم المتحدة، وقد تم تحديد (17) هدفاً و(169) غاية و(230) مؤشرا تغطى الأبعاد الثلاثة للتنمية المستدامة وهى: النمو الاقتصادى، والاندماج الاجتماعى، وحماية البيئة إلى جانب مجالات جديدة تتعلق بالعدالة والسلام والحوكمة الرشيدة (الأمم المتحدة- الجمعية العامة،2015)؛ وتتضح أهمية التعليم فى جدول أعمال التنمية المستدامة لعام 2030 الذى يخصص للتعليم هدفاً صريحاً ومنفصلاً يتمثل فى (الهدف الرابع) من أهداف التنمية المستدامة (ضمان التعليم الجيد المنصف والشامل للجميع وتعزيز فرص التعلّم مدى الحياة للجميع)، بالإضافة إلى الغايات والمؤشرات المتصلة بالتعليم التى تندرج فى إطار أهداف التنمية المستدامة الأخرى (منظمة الأمم المتحدة للتربية والعلوم والثقافة،2017،1).
واستكمالاً لتوقيع مصر مع أكثر من (193) دولة على تلك الخطة، فقد أطلقت الحكومة (فبراير2016) "إستراتيجية التنمية المستدامة- رؤية مصر2030"، والتى تهدف إلى أن تكون مصر ضمن أفضل 30 دولة على مستوى العالم من حيث: مؤشرات التنمية الاقتصادية، ومكافحة الفساد، والتنمية البشرية، وتنافسية الأسواق، وجودة الحياة (http://sdsegypt2030.com/).
وترتكز الإستراتيجية على مفهوم التنمية المستدامة بهدف تحسين جودة حياة المواطنين فى الوقت الحاضر بما لا يُخل بحقوق ومستقبل الأجيال القادمة فى حياة أفضل، لذا تتضمن الإستراتيجية الأبعاد الأساسية للتنمية المستدامة: الاقتصادية؛ الاجتماعية؛ البيئية، وتحت مظلة هذه الأبعاد الثلاثة تتضمن الإستراتيجية(عشرة) محاور: حيث يشتمل البُعد الاقتصادى على محاور: التنمية الاقتصادية؛ الطاقة؛ الابتكار والبحث العلمى، الشفافية وكفاءة المؤسسات الحكومية. ويُغطى البُعد الاجتماعى محاور:العدالة الاجتماعية؛ التعليم والتدريب؛ الصحة؛ الثقافة. ويتضمن البُعد البيئى محورى: البيئة؛ التنمية العمرانية. كما تُعد محاور: السياسة الخارجية؛ الأمن القومى، السياسة الداخلية هى الإطار الجامع للإستراتيجية والمحددات لكل المحاور الأخرى. كما يشمل كل محور من هذه المحاور رؤية وأهدافا إستراتيجية محددة، ومؤشرات قياس أداء توضح الوضع الحالى والمُستهدف بحلول عام 2020 وعام 2030، والتحديات الأساسية، والبرامج والمشروعات المستهدف تنفيذها لتحقيق الأهداف الإستراتيجية ومواجهة هذه التحديات (http://sdsegypt2030.com/).
وتستهدف هذه الإستراتيجية الوصول فى عام 2030 إلى تعليم عالى الجودة ومُتاح للجميع دون تمييز فى إطار نظام مؤسسى، كفء وعادل، ومستدام، ومرن يُساهم فى بناء شخصية متكاملة لمواطن معتز بذاته، ومستنير، ومبدع، ومسئول، يحترم الاختلاف، وفخور بتاريخ بلاده، وشغوف ببناء مستقبلها وقادر على التعامل تنافسياً مع الكيانات الإقليمية والعالمية. وتنطبق هذه الرؤية الإستراتيجية على أنواع التعليم الثلاثة؛ التعليم العام والفنى والتعليم العالى. وتتواءم الرؤية والأهداف الإستراتيجية للتعليم والتدريب مع الهدف الرابع من الأهداف العالمية للتنمية المستدامة (http://sdsegypt2030.com/).
ويوجد اعتراف عالمى متزايد بأن الحوكمة القابلة للمُساءَلَة والمحاسبة هى أساس التنمية المستدامة (أبورونية، وبعيرة،2013)، والجامعات بحكم دورها الريادى ومكانتها بين المؤسسات المجتمعية أحق بتوجهها نحو تطبيق الحوكمة؛ والتى تُعد من المفاهيم التى حظيت باهتمام كبير فى السنوات الأخيرة نظراً لأهميتها فى تحقيق الجودة والتميّز فى الأداء.
إلا أن المتأمل لواقع الجامعات العربية يجد أنها تواجه كثيرا من الممارسات الإدارية والأكاديمية التى تحول دون إمكانية الانطلاقة الصحيحة فى مشروعات الجودة والتطوير، وتُقلل من إمكانية النجاح فى تحقيق الأهداف الجامعية، لذا تعتبر الحوكمة - إن طُبقت بشكل صحيح – أهم سُبل تطوير الجامعات (سيف، 2006).
وعليه فإن منظومة الجامعات بحاجة إلى إحداث نقلة نوعية من خلال تبنى اتجاهات إدارية حديثة قادرة على التغيير نحو الأفضل، وهو ما يُمكن تحقيقه من خلال تبنى نظام الحوكمة؛ بهدف تحسين الأساليب الإدارية المُستخدمة فى تنظيم العمل الجامعى، وتفعيل نُظم الرقابة على التعليم، وتحقيق مستوى الجودة فى الأداء، ودعم القرارات القائمة على المشاركة وتدعيم اللامركزية والإدارة الذاتية، كما أن وضع نظام لحوكمة الجامعات يساعد على التكيف مع المتغيرات البيئية الداخلية والخارجية، ويُمكنها من التقارب مع الطلبة والمجتمع المحلى، بما يُسهم فى تحقيق الميزة التنافسية فى جودة المخرجات الجامعية، والإرتقاء بسمعتها الأكاديمية، ويُعطيها القدرة على المنافسة الدولية، ويمنحها فرص الحصول على الاعتماد الأكاديمى الدولى (آل مسلط، 2017).
وقد شهدت تسعينيات القرن العشرين ظهور مفهوم الحوكمة فى برامج وتقارير مؤسسات التمويل الدولية، ليشغل مكان الصدارة بين مختلف الأوساط العالمية؛ كعامل محدد لنجاح التنمية أو فشلها، فقد ارتبط الاهتمام بالحوكمة بالاهتمام بالتنمية المستدامة (Clayton,1994)، وتم تعريفه بأنه الحُكم الذى يُدعم ويصون البشر ويقوم على توسعة قدراتهم وخياراتهم وحرياتهم الاقتصادية والاجتماعية والسياسية، وتوفير مساحة حرة لمشاركة أفراد المجتمع فى عملية اتخاذ القرار، ويقوم على مبادئ: التعاون والمشاركة والمُساءَلَة واللامركزية والشفافية (الببلاوى، 2000).
ولذلك فقد اعتبرت أدبيات التنمية إن الحوكمة السيئة من المسببات الأساسية لكل التخلفات داخل المجتمعات، ولهذا السبب جاءت اشتراطات المؤسسات الدولية المانحة للقروض بالمطالبة بتنفيذ الإصلاحات على كافة المجالات السياسية والاقتصادية والاجتماعية داخل تلك المجتمعات مقابل تلك القروض، والوصول بتلك المجتمعات إلى مسار الحوكمة الرشيدة (United Nations Economic and Social Commission for Asia and the Pacificl,2014)؛ فالتنمية البشرية لا يُمكن أن تتحقق وتُستدام فى غياب الحوكمة الرشيدة، كما أن الحوكمة لا يُمكن أن تكون رشيدة ما لم تكفل استدامة التنمية وتضع البشر فى بؤرة اهتماماتها (العيسوى، 2001).
وقد اهتمت الكثير من دول العالم بتطبيق الحوكمة الرشيدة فى جامعاتها لتحقيق الجودة والفعالية والميزة التنافسية العالمية من خلال توفير نُظم إدارية مرنة تقوم على اتباع اللامركزية فى صنع واتخاذ القرارات، والاهتمام بالمستفيدين وإشباع احتياجاتهم، وإفساح المجال للقطاع الخاص ومؤسسات المجتمع المدنى فى إحداث الشراكة المجتمعية فى التعليم وإعطائهم دورًا رقابيًا على أداء المؤسسات التعليمية ومُسَاءلتها ومُحَاسبتها Fazekas&Burns,2012)).
وقد اُستخدم مفهوم حوكمة التعليم ليعبر عن الأزمة الحقيقية التى تمر بها المؤسسات التعليمية المصرية والحلول المقترحة لها، تلك الأزمة التى تتمثل فى التراجع المستمر لترتيب مصر بين الدول بالنسبة لمؤشرات قياس أداء التعليم العالى، فقد أشار (التقرير السنوى العالمى للتنافسية للعام2017/2018) الذى يُصدره المنتدى الاقتصادى العالمى إلى بقاء مصر فى موقع متراجع عربياً وعالمياً بين الدول بالنسبة "لنظام التعليم العالى والتدريب" حيث احتلت المرتبة (100) من بين (137) دولة حول العالم، والمرتبة (130) بالنسبة "لجودة التعليم العالى" (Schwab, 2017/2018, 110-111).
وقد استهدفت "إستراتيجية التنمية المستدامة: رؤية مصر2030" أن تكون مصر ضمن أفضل (75) دولة فى مؤشر التنافسية العالمية "محور التعليم العالى والتدريب" عام2020، والوصول إلى الترتيب رقم (45) عام 2030، وأن تصل نسبة مؤسسات التعليم العالى الحاصلة على الاعتماد من هيئة ضمان الجودة والاعتماد إلى (30%) عام2020، و(80%) عام 2030، وأن يصل عدد الجامعات المصرية فى تصنيف شنغهاى إلى (3) جامعات عام2020، و(7) جامعات عام 2030، وأن يزداد معدل نمو الأبحاث العلمية المنشورة فى دوريات عالمية مُحكمة من نسبة (15%) عام 2020 إلى (20%) عام2030 وأن تصل نسبة التحاق الطلاب (من سن18 إلى 22) بالتعليم العالى إلى نسبة (35%) عام 2020، وإلى (45%) عام 2030، وأن تصل نسبة المتعطلين من خريجى مؤسسات التعليم العالى من إجمالى المتعطلين حسب التخصص إلى نسبة (30%) عام 2020، وإلى (20%) عام 2030، وأن يصل عدد الجامعات طبقاً للكثافة والتخصص والتوزيع الجغرافى إلى(50) جامعة عام 2020، و(64) جامعة عام 2030، وأن تصل نسبة الطلاب الوافدين من إجمالى المقيدين بالجامعات المصرية إلى نسبة (3%) عام 2020، وإلى (6%) عام 2030(http://sdsegypt2030.com/).
وقد وضعت وزارة التعليم العالى "إستراتيجية قومية لتطوير التعليم العالى - رؤية التعليم العالي2030" لتطوير أداء الجامعات المصرية بما ينسجم مع "إستراتيجية التنمية المستدامة: رؤية مصر2030" فى الرؤية والأهداف والغايات؛ حيث تبنت تلك الرؤية الالتزام بتحقيق أعلى مستويات من الشفافية والحوكمة مما يعنى أن حوكمة الجامعات أصبحت معياراً لقياس جودة الأداء الإدارى والأكاديمى للجامعات (http://portal.mohesr.gov.eg/ar-eg/Pages/high-education-2030.aspx).
وانسجاماً مع مضامين "إستراتيجية التنمية المستدامة: رؤية مصر2030"، التى استهدفت إحداث نقلة نوعية لأداء عمل الجامعات من خلال الالتزام بتحقيق أعلى مستويات الحوكمة فى ممارساتها الإدارية والمالية والأكاديمية انطلاقاً من أهمية الحوكمة كمدخل إدارى حديث للإصلاح والتطوير، وأهمية تطبيقه فى الجامعات المصرية للوصول بمستويات الأداء فيها للمنافسة العربية والإقليمية والعالمية يأتى هذا البحث بهدف وضع رؤية مقترحة لتفعيل حوكمة الجامعات المصرية باعتبارها أحد مداخل تحقيق "إستراتيجية التنمية المستدامة: رؤية مصر2030". وعلى ذلك فسوف يتم تناول هذا البحث فى (أربعة) محاور كما يلى:
المحور الأول: حوكمة الجامعات (مفهومها؛ مبادؤها؛ قياسها؛ علاقتها بالتنمية المستدامة).
المحور الثانى: إستراتيجية التنمية المستدامة: رؤية مصر2030.
المحور الثالث: نُظم الحوكمة فى الجامعات العالمية والإفادة منها.
المحور الرابع: رؤية تربوية مقترحة لتفعيل حوكمة الجامعات المصرية لتحقيق إستراتيجية التنمية المستدامة: رؤية مصر2030.
وفيما يلى تفصيل ذلك:
المحور الأول: حوكمة الجامعات (مفهومها؛ مبادئها؛ قياسها؛ علاقتها بالتنمية المستدامة):
للحوكمة أهمية كبيرة فى المؤسسات الجامعية، فهى تعمل على تحسين وتطوير الأداء؛ ومساعدة إدارة الجامعة على صياغة وبناء إستراتيجية سليمة، وضمان اتخاذ قرارات فعالة بما يؤدى إلى كفاءة الأداء، وتجنب حدوث أية مخاطر أو صراعات داخل الجامعة تعوق جودة الإنتاج، وتحسين سمعة الجامعة فى المجتمع، وتحسين الممارسات التربوية والإدارية فيها، وتحقيق العدالة والنزاهة والشفافية فى جميع تعاملاتها، والفصل بين الملكية التنظيمية والإدارة والرقابة على الأداء، وكيفية الالتزام بمعايير وممارسات الجودة (ضحاوى، والمليجى،2011)؛ مما يعنى أن لحوكمة الجامعات أهمية كبيرة من خلال التطوير الشامل للأداء المؤسسى بالجامعات من خلال الوفاء بحقوق أصحاب المصالح بإشراكهم فى المجالس الجامعية، وتحقيق العدالة والنزاهة والشفافية فى جميع ممارساتها وتعاملاتها.
وفيما يلى توضيح لحوكمة الجامعات من حيث: مفهومها، ومبادؤها، وأسلوب قياسها، وعلاقتها بالتنمية المستدامة:
أولاً: مفهوم حوكمة الجامعات:
اختلفت تعريفات مفهوم حوكمة الجامعات، باختلاف الميادين وتباين المنطلقات الفكرية والسياسية والاقتصادية والاجتماعية والثقافية، وفيما يلى عرض لبعض هذه التعريفات:
يُعرف (Gayle, et.al. ,2003) حوكمة الجامعات بأنها: عملية صنع القرار فى القضايا التى تُعد على درجة شديدة من الأهمية لجميع أصحاب المصالح داخل وخارج الجامعة.
ويُعرفها (خورشيد، ويوسف،2009) بأنها الطريقة التى يتم من خلالها إدارة الجامعة لأقسامها العلمية وكلياتها وأنشطتها، ومتابعة تنفيذ خطتها الإستراتيجية وتوجهاتها العامة، وتطوير نُظم إدارتها وهيكلها التنظيمى، وأساليب تقييم أدائها، وأساليب متابعة اتخاذ القرارات الجامعية؛ ويتضح من هذا التعريف أن حوكمة الجامعات تركز على عدة جوانب ومنها: الإدارة والتنظيم، وتقييم الأداء الجامعى، وعملية صنع القرارات، والرقابة الذاتية.
وترى (صفو،2017) أن حوكمة الجامعات مجموعة المعايير ونظم الجودة والتميز التى تحكم أداء الجامعات بما يحقق سلامة التوجهات وصحة التصرفات ونزاهة السلوكيات؛ فهى كتلة متكاملة تخلق التوازن داخل العمل الذى يسبب فقدانه خللاً كبيراً فى المؤسسة الجامعية، يشارك فيه جميع المنتسبين إلى الجامعة (أعضاء هيئة تدريس، طلاب، موظفون...) فى تطبيق القوانين والتشريعات والتعليمات بإحكام على كل مكونات الجامعة دون تمييز على أساس من الشفافية والمُساءَلَة والمشاركة.
ويُعرفها (بارة، والإمام،2017) بأنها القوانين والنظم والقرارات التى تهدف إلى تحقيق الجودة والتميز فى الأداء عن طريق اختيار الأساليب المناسبة والفعالة لتحقيق خطط وأهداف المؤسسة الجامعية وتحقيق النجاح التنظيمى والإدارة المتميزة، وتنظيم العمليات والعلاقات بين الجامعات والجهات المعنية الأخرى.
ووفقاً للتعريفات (الثلاثة) السابقة، فإن حوكمة الجامعات تعنى مجموعة القوانين والنظم والقرارات التى تهدف إلى تحقيق الجودة والتميز فى الأداء الجامعى عن طريق اختيار الأساليب المناسبة والفعالة لتحقيق خطط وأهداف المؤسسة.
 مما سبق يُمكن تعريف حوكمة الجامعات بأنها الممارسة الرشيدة لسلطات الإدارة الجامعية، وعملية صنع القرار من خلال الارتكاز على القوانين والمعايير والقواعد المنضبطة التى تحدد العلاقة بين إدارة الجامعة من ناحية، وأصحاب المصالح أو الأطراف المرتبطة بالجامعة من ناحية أخرى بالإضافة إلى الأساليب والوسائل التى تُحدد من خلالها توجهاتها، وتُنظم نفسها لتحقيق الهدف من وجودها وذلك بما تتضمنه من مبادئ هامة، وفيما يلى توضيح لتلك المبادئ:
ثانياً: مبادئ حوكمة الجامعات:
عَرف (دونالد جونستون) أمين عام منظمة التعاون والتنمية فى الميدان الاقتصادى مبادئ الحوكمة بأنها: أداة مفيدة لتحسين أساليب الحوكمة، وهى غير مُلزمة أى أنها لا تُمثل قواعد قانونية آمرة، ولا يوجد إلزام قانونى بها، وإنما هى تنظيم وبيان للسلوك الجيد فى إدارة المؤسسات والمنظمات وفقاً لمعايير وأساليب علمية مما يحقق توازناً بين مصالح الأطراف المختلفة (Johnston,2004,P:3).
وقد حدد الأدب التربوى مبادئ الحوكمة الجامعية- التى يجب على القيادات الجامعية مراعاتها وتطبيقها فى سياساتها الإدارية والمالية والأكاديمية- فيما يلى:
  1. الإفصاح والشفافية: يُقصد بالإفصاح توضيح السياسات العلمية والتربوية والتنفيذية للجامعة على مستوى مجلس الجامعة، وللآخرين فى الجامعة ممن لا تُشكل معرفتهم عائقاً لتنفيذ سياسات الجامعة بشكل سليم (ناصر الدين،2012)، وتعنى الشفافية أن تُطرح الآراء والأفكار وتُناقش بروح التعاون والتنسيق مع سهولة تدفق المعلومات الدقيقة والموضوعية، وسهولة استخدامها وتطبيقها من قبل العاملين فى الجامعة (محمد،2008).
وترى الباحثة أن مبدأ الإفصاح والشفافية كفيل بأن تُؤدى حوكمة الجامعات إلى تحقيق الديمقراطية.
  1. الاستقرار المالى/الإدارة المالية الرشيدة: تتعلق الإدارة المالية بجملة التكاليف والنفقات الخاصة بالجامعة ومصادر تمويلها وأوجه الإنفاق، ويحكم عمل هذا المبدأ وجود مصادر تمويل متعددة للجامعة، ووجود خطط لتطوير الموارد وتناسب حجم الإنفاق مع أنشطة الجامعة (مرزوق،2012)، ويُمكن أن يتم ذلك من خلال دعم التمويل الذاتى القائم على موارد مالية خارج نظام الموازنة الحكومية للجامعات، والتى تساعد فى تعزيز موازنتها السنوية، وتفعيل أدوارها المختلفة، حيث تعمل الجامعات على توفيره عن طريق أنشطتها المختلفة، ويكون للجامعات حق التصرف فى هذه الموارد المالية بما يخدم مصلحة هذه الجامعات، دون التقيد بقواعد الصرف المحددة بقانون الموازنة الحكومية (المليجى،2013).
وترى الباحثة أن إدارة الموارد المالية للجامعة بشكل ذاتى يُمكنها من مواجهة العجز فى ميزانيتها العامة ويؤكد استقلاليتها.
  1. السلطة: بمعنى أن رئيس الجامعة يُمارس عمله عن طريق نوابه، وعمداء الكليات، ورؤساء الأقسام، ومسؤولى الإدارة بالتنسيق مع وحدات الجامعة من كليات، وأعضاء هيئة تدريس، وطلاب (Mississippi State University,2013).
  2. الاستشارة والمشاركة: يقوم رئيس الجامعة وباقى موظفى الإدارة بالجامعة بالتشاور والنقاش مع أعضاء الهيئة التدريسية، والأطراف المعنية بمناقشة مسائل وقضايا الجامعة، ويجب أن يتميز النقاش مع الأطراف ذات المصلحة بالإعلان المُسبق وفق إجراءات قانونية وأوقات محددة (Mississippi State University,2013)، ويحقق ذلك المشاركة، وهى مبدأ هام من مبادئ الحوكمة الجيدة؛ فالمشاركة تعنى أن تتشاور الأطراف المكونة للحوكمة الجامعية عن طريق مُمثليها (أعضاء الهيئة التدريسية، والطلاب، والإداريين، والخريجين، ومُمثلى المؤسسات المجتمعية) فى كل الأمور التى تتأثر بها سواء على المستوى الإدارى أو الأكاديمى أو المالى.
ويؤدى تحقيق مبدأ المشاركة إلى تحقيق لا مركزية السلطة، بما يعنى إعطاء الجامعة سلطة صنع القرار؛ أى تتحول الجامعة إلى وحدة لصنع واتخاذ القرار بما يتوافق مع أهدافها ومسئولياتها، وبما يتفق مع احتياجات الطلاب والمجتمع، كما أن الأفراد الذين يتأثرون بعملية صنع القرار داخل الجامعة يكون لهم الحق والمسئولية الكاملة فى المشاركة فى عملية صنع القرار، وبالتالى فإن تلك القرارات تكون متناسبة مع المواقف لأنه تم التوصل إليها واتخاذها من داخل بيئة العمل(المليجى،2013).
وترى الباحثة أن تدعيم المشاركة من قبل إدارة الجامعة من شأنه أن يزيد من انتماء وولاء الأفراد إلى الجامعة ويُشعرهم بكيانهم وبوجودهم، كما تؤدى المشاركة إلى تحسين مستوى الاستجابية، وهو المبدأ التالى.
  1. الاستجابية: هى درجة استجابة القيادات الإدارية بالجامعة لمشكلات واحتياجات جميع أصحاب المصالح، ولكافة التغيرات السياسية والاقتصادية والاجتماعية المُتعلقة بالجامعة (مسلم،2016). وتتطلب الاستجابية تدعيم الجامعة للمستفيدين من خلال جدول زمنى معقول يتم الالتزام به، مع وضع خطوات إجرائية للتنفيذ وكيفية مواجهة المطالب، وأيضاً كيفية التصرف فى حال وقوع أية ظروف لم تؤخذ فى الحسبان (محمد،2011).
  2. التمثيل: الحوكمة الجامعية الفعالة تتطلب أن يكون هناك هيئات تمثيلية مهنية وطلابية على مستوى الكليات، ومجلس الجامعة، وأيضاً على مستوى المحيط الخارجى للجامعة، وذلك فى سياسات وإجراءات صناعة القرار. وهذا التمثيل يكون من خلال مجلس الجامعة وهياكل اللجان، والطلاب، ويجب أيضاً أن يُمثل الخريجون فى المجالس الجامعية، وكذلك فى لجان الجامعة، كما يجب أن يُمثل الإداريون أيضاً فى مجلس الجامعة (Mississippi State University,2013).
  3. الكفاءة والفعالية فى استخدام الموارد البشرية والمادية: يُقصد بمبدأ الكفاءة تحقيق الأهداف، وتُقاس بالعلاقة بين تحقيق النتائج التى تفى باحتياجات المجتمع والأهداف المرسومة (تجانى،2016). ويرتبط مبدأ الفعالية بتوجيه مراحل صناعة القرارات نحو تحقيق الأهداف فى الوقت المناسب وبأقل التكاليف، بما يعكس الاستغلال الجيد للموارد (السوادى،2015).
وترى الباحثة أن مبدأ الكفاءة يُركز على تقديم الخدمات، أو تنفيذ السياسات العامة فى أقل وقت وبتكلفة مناسبة، بينما يُركزُ مبدأ الفعالية على جودة الخدمات والسياسات، ورضا المواطنين عنها. وترى (محمد،2011) أن تحقيق هذا يتطلب من الجامعة إظهار القدرة على تجميع مصادرها بكفاءة عالية، مع وجود سلطة تقابلها مسئولية لأخذ القرارات التى تتعلق بالنواحى المالية بمستوى عال من الشفافية، على أن يتم ذلك من خلال إجراءات ديمقراطية معيارية، ومن خلال إجراء عمليات خاصة أو محاسبة مالية وهو المبدأ التالى.
  1. المُساءَلَة والمُحاسَبيّة: المُساءَلَة تعنى أن يُطالب الفرد بتقديم شرح وتحليل لما يقوم به، وبالتالى فهو يتحمل مسئولية أعماله، أى مُساءَل عن النتائج، كما تعنى المُساءَلَة إجابة العاملين فى المؤسسة عن الأسئلة التى تُوجه إليهم بسبب اتخاذ قرارات غير صحيحة تتعارض مع الأنظمة والمعايير الموضوعة ولا تنسجم معها (Barton,2006)؛ ويقتضى ذلك تقديم المبررات التى دفعت إلى ممارسة تلك السلوكيات أو اتخاذ تلك القرارات، إضافة إلى تحمل أولئك الأفراد وتلك المؤسسات المسئوليات والتبعات المُترتبة على سلوكياتهم(Starling,2011)، وبذلك فإن المُساءَلَة تستلزم وجود أنظمة ومعايير يجب أن تنسجم معها سلوكيات وأعمال وقرارات الأفراد والمؤسسات.
وترى الباحثة أن مفهومى المُساءَلَة والمُحاسَبيّة ليسا مترادفين؛ فالمُساءَلَة مرتبطة بالأفعال بينما ترتبط المُحاسَبيّة بالنتائج، أى مرتبطة بما يترتب على الأفعال من مكافآت أو جزاءات، وترتبط المُساءَلَة بالشفافية فى اتخاذ القرارات والحوار الأكاديمى الديمقراطى، لهذا يجب أن تتميز السلطة الجامعية بدرجة كبيرة من الديمقراطية، مع وجود أساليب مُقننة تُمكن من مُساءلة من يُدير شئون الجامعة ومراقبة أعماله مع إمكانية إقالته إذا تجاوز السلطة أو أخل بالثقة، وتكون المُساءَلَة مضمونة بالاستناد إلى أحكام القانون وهو المبدأ التالى.
  1. سيادة حكم القانون: تتطلب الحوكمة الجيدة الالتزام بتطبيق القوانين واللوائح والتشريعات التى تحكم عمل الجامعة، مع إعمال القاعدة القانونية نفسها فى الحالات المتماثلة، وهو ما يعبر عن المساواة أمام القانون. ومن أهم المؤشرات التى تحكم هذا المبدأ وجود أطر قانونية مكتوبة، ووجود آليات لكل المنازعات مع مراعاة المساواة فى استخدام هذه الآليات؛ أى تتسم الأطر القانونية بالعدالة والتطبيق دون تحيز، وخضوع جميع أعضاء الجامعة لقواعد ثابتة(أبو النصر،2015).
وترى الباحثة أن تطبيق القانون يؤدى إلى الابتعاد عن التحيز، والتعامل بمبدأ العدالة والمساواة بين جميع منتسبى الجامعة، مما ينعكس على تحقيق بعض المبادئ مثل:
  1. صيانة حقوق أعضاء مجلس الجامعة: وتتلخص فى السماح لأعضاء مجلس الجامعة بإبداء آرائهم وإعطائهم الفرص فى المشاركة والمناقشة وتقبل مقترحاتهم مع وضع مكافآت مالية مقابل ما يقومون به من عمل ونشاط ضمن مجلس الجامعة، إذ أن ضمان هذه الحقوق سيكون حافزاً لهم فى إدارة نشاطاتهم بما يتفق مع التشريعات القانونية وتطبيقها بشكل كامل، وأن يكون لمجلس الجامعة الدور فى تخطيط سياسة الجامعة إذ يعمل المجلس مراقباً ذاته بذاته(محمد، 2008). وترى الباحثة ضرورة تمتع أفراد مجلس الجامعة بالنزاهة والموضوعية، ويُترك للمجلس الحرية للقيام بدوره فى إطار ما حدده له القانون من اختصاصات وبالشكل الذى يحقق المصلحة العامة، على أن تتم مُساءلته عما يتخذه من قرارات لتحقيق أهداف الجامعة.
  2. المساواة فى التعامل مع أعضاء مجلس الجامعة: بمعنى أن يتم التعامل من قبل الجهات الأعلى(مجلس الجامعة/رئيسها) مع جميع أعضاء المجلس بشكل متساو، وألا ينحاز إلى جماعة من الأعضاء وتقريبهم والابتعاد عن الأعضاء الآخرين، إذ أن ذلك يخلق فجوة تسمح بارتكاب الأخطاء مما يؤثر على سياسة الجامعة ونشاطها الأكاديمى والإدارى (محمد،2008).
 وترى الباحثة أنه يجب الابتعاد عن التمييز والتحيز فى التعامل مع أعضاء مجلس الجامعة لأن ذلك يعنى تحقيق مصالح كليات على حساب كليات أخرى، مما يعنى استمرار بعض المشكلات فى الجامعة دون حلها.
  1. ضمان واحترام حقوق المجتمع الذى تعمل فيه الجامعة: وهذا يتطلب من الجامعة الاتصال بالمجتمع والتعامل معه والإطلاع عليه والتفاعل معه من خلال ما تُقدمه الجامعة من أنشطة علمية وثقافية، كما يُعتبر العاملون فى الجامعة من هيئة تدريس وإداريين وطلاب جزءا من هذا المجتمع، ولجميع هؤلاء حقوق يجب على الجامعة أن تضمنها لهم، وأن تلتزم بإعطائهم هذه الحقوق من خلال الجدية فى السياسة التعليمية والعلمية وتزويد الطلاب بالعلم والمعرفة لتخرج قوى مؤهلة قادرة على العمل والنهوض بالتنمية بكل كفاءة (محمد،2008).
 وترى الباحثة أن أغلب المشكلات التى تواجه معظم منسوبى الجامعة والمستفيدين منها سببها عدم الوفاء بحقوقهم ومصالحهم، الأمر الذى يُشكل خطورة فى عصر اقتصاد المعرفة الذى تشتد فيه المنافسة الشرسة بين المؤسسات، وينحصر ويقل فيه تمويل الدولة للجامعات، فضلاً عن ظهور مبدأ عالمية التعليم العالى، كل ذلك يخلق حاجة ماسة إلى تطبيق مبادئ الحوكمة على مؤسساتنا الجامعية لضمان استمراريتها.
  1. تحديد مسئولية مجلس الجامعة: تحديد مهام ومسئوليات أعضاء مجلس الجامعة بوضوح يُسهل ممارسة الإدارة بشكل كفؤ وسليم ينسجم مع مبادئ وآليات الحوكمة المعمول بها وفق التشريعات القانونية، ووضع نُظم للمحاسبة وآليات إعداد التقارير والإطلاع عليها لضمان جودة أداء العمل(محمد،2008).
  2. تجنب تضارب المصالح لأعضاء مجلس الجامعة: يجب أن يتجنب مُتخذ القرار تضارب مصالح أعضاء مجلس الجامعة لأن ذلك قد يؤثر بشكل سلبى على سير إدارة الجامعة. وترى الباحثة ضرورة التوصل إلى اتفاق حول القرارات المُتخذة من قبل أعضاء المجلس (محمد،2008).
  1. الرؤية الإستراتيجية: هى توجه مستقبلى للجامعة يُرشدها لما تُريد أن تقوم به لتحتل مكانة متميزة مستقبلاً، تضمن استمراريتها وبالتالى الكفاءة فى خدمة المجتمع، وتحتاج صياغة الرؤية الإستراتيجية للجامعة إلى مشاركة جميع العناصر الفاعلة فيها لضمان الوصول إلى أفضل رؤية معبرة عن طموحات الجامعة، فالرؤية الإستراتيجية مرحلة أولية يتم على أساسها إعداد خطة إستراتيجية (التخطيط الإستراتيجى) تحدد أهداف الجامعة وكيفية تحقيقها، فالتخطيط الإستراتيجى هو عملية تحديد عمل الجامعة اليوم والعمل الذى تهدف إلى تحقيقه مستقبلاً، ثم وضع برامج عمل فيها الفرص والتهديدات وعوامل القوة والضعف وتحديد الجهات المستهدفة، كما أنه عملية تهدف على مستوى الجامعة إلى تطوير وتحسين البيئة الدراسية والتعليمية من خلال دراسة التغيرات المستقبلية التى يُمكن أن تواجه هذه الجامعات ووضع خطط إستراتيجية للتعامل معها، وتتضح أهمية التخطيط الإستراتيجى ووجود الرؤية الإستراتيجية للجامعة فى ضمان وتحقق الاستمرارية لهذه الجامعات والوصول بها لتطبيق مفاهيم الحوكمة الرشيدة (تجانى،2016).
يتضح مماسبق أن الحوكمة الجامعية تقوم على عدة مبادئ من أهمها: المساواة فى التعامل مع أعضاء مجلس الجامعة، والشفافية فى إتاحة المعلومات والبيانات لذوى المصالح الداخليين (أعضاء هيئة التدريس، والطلاب) ُوالخارجيين (مُمثلى المؤسسات المجتمعية)، والمُساءَلَة عن استخدام موارد الجامعة، والفعالية فى تحقيق الأهداف وفى التعامل مع الموارد، والمشاركة الفعالة لمختلف الجهات من داخل الجامعة وخارجها فى وضع السياسات وصنع القرارات مع مراعاة تحقيق التوافق ومنع تضارب المصالح فيما بينهم فى إطار بيئة تشريعية وقانونية داعمة.
ولما كانت نُظم حوكمة الجامعات تؤدى الى تحسين نوعية التعليم؛ فإن ذلك يقتضى قياس ممارسات نُظم حوكمة الجامعات- مما يُعين على فهم وضعها بشكل أفضل، وتحديد المواطن التى تحتاج إلى تحسين- من خلال تحديد درجة تطبيق تلك المبادئ ومتابعة تقدمها، وقد تم وضع بطاقة لقياس حوكمة الجامعات من قبل وزراء التعليم العالى وصناع القرار فى الشرق الأوسط، وفيما يلى توضيح ذلك:
ثالثاً: قياس حوكمة الجامعات:
صمم وزراء التعليم العالى وصناع القرار فى الشرق الأوسط عام2009 أداة لقياس حوكمة الجامعات سُميت: بطاقة فحص حوكمة الجامعات (UGSC) University Governance Screening Card The بواسطة مركز التكامل المتوسطى التابع للبنك الدولى فى وثيقة منشورة على الموقع الرسمى للمركز http://www.worldbank.org. وقد نُشرت نتائج القياس الأولى فى تقرير (مارس2012) الذى شاركت فيه (41) جامعة من دول (مصر، تونس، المغرب، الضفة الغربية وقطاع غزة) (جاراميلو وآخرون،2012،27-113)، ونُشرت نتائج القياس الثانى فى تقرير (يونيو2013) الذى شاركت فيه (100) جامعة من دول (مصر؛ تونس؛المغرب؛الجزائر؛ لبنان؛العراق؛الضفة الغربية وقطاع غزة)، وتأتى هذه البطاقة بهدف تقييم ما إذا كانت الجامعات بالمنطقة تتبع الممارسات الجيدة للإدارة التى تتناسب مع أهدافها المؤسسية، ومع أن هذه البطاقة لا تمثِّل نموذجا "للحوكمة الرشيدة"، فإنها تسمح للجامعات بمقارنة نفسها مع المؤسسات الأخرى ورصد ما تحرزه من تقدم بمرور الوقت (جاراميلو وآخرون،2013،13-31).
وتتضمن بطاقة فحص حوكمة الجامعات (خمسة) أبعاد تتولى رسم صورة كاملة للحوكمة كما يلى:
البعد الأول: السياق الشامل، والرسالة، والأهداف: هو عنصر رئيسى فى تقييم إدارة الجامعات، ويُقصد به الإطار العام لنظام التعليم الجامعى فى الدولة، والتفاعل بين الجامعات والدولة، كجزء من الحكم لضمان وتأمين الموارد اللازمة لتنفيذ أهداف الجامعة ورسالتها، وكذلك مراقبة أداء قيادات الجامعة وإخضاعهم للمُساءلة (جاراميلو وآخرون،2012).
البعد الثانى: توجهات الإدارة: ويُقصد بها كيفية إدارة (مجالس الجامعات) القرارات التعليمية اليومية؛ كقبول الطلاب وتسجيلهم واعتماد درجاتهم العلمية، وتعيين ومكافأة أعضاء هيئة التدريس، وتعيين الموظفين، وبناء وصيانة المرافق، بالإضافة إلى تحديد آليات الإدارة: كيفية اختيار رئيس الجامعة وأعضاء هيئاتها الإدارية، وتحديد مهامهم ومسئولياتهم، وتسلسلهم الإدارى (جاراميلو وآخرون،2012).
البعد الثالث: الاستقلالية: استقلال الجامعات يضمن حرية هذه الجامعات فى اتخاذ القرارات المُنظمة لشئونها الداخلية سواء فيما يتعلق بالعمل الأكاديمى أو الجوانب الإدارية المختلفة، كما يجب أن يتضمن هذا الاستقلال، استقلالاً ماليًا؛ فالاستقلال الأكاديمى يتضمن مدى قدرة الجامعات على تصميم أو إعادة تصميم المناهج، وإدخال أو إلغاء برامج درجة علمية فى مرحلة معينة، وتحديد الهياكل الأكاديمية، وتقرير العدد الإجمالى للطلاب، وتحديد معايير القبول، وتقييم البرامج الأكاديمية ونتائجها، وتحديد منهجيات التدريس والتعلم، أما ما يتعلق بالاستقلال المالى فهو قدرة الجامعات على تحديد الرسوم الدراسية، وترحيل التمويل الحكومى الفائض من الميزانيات السابقة، وإدارة اقتراض المال، واستثمار الجامعة فى الأصول التى تتملكها سواء كانت مالية أو مادية، وتملك وبيع الأراضى والمبانى التى تشغلها الجامعة، وتقديم الخدمات التعاقدية (جاراميلو وآخرون،2012).
واستقلالية الجامعة عن مؤسسات الدولة المختلفة يعنى أن تكون الجامعة هى صاحبة القرار فى كل ما يتصل بشأنها، أى حرية الجامعة فى تحديد أهدافها، وأولويات عملها، والقيام بوظائفها، وتسيير إدارتها ذاتياً فى النواحى الإدارية، والأكاديمية، والمالية، وبما لا يتعارض مع مبدأى الشفافية والمُساءَلَة، والذى يُتيح للدولة مراقبة الميزانية والمحاسبة فى حال وجود تجاوزات دون أن يكون لها الحق فى كيفية التعامل مع الميزانية (رشاد،2005).
البعد الرابع: المُساءَلَة: هذا البعد وثيق الصلة بجميع المستويات العاملة فى الجامعة من أعضاء هيئة التدريس، والموظفين الإداريين، والهيئات الإدارية؛ حيث إنها تتعلق بعملية تقييم الإنجاز للأهداف المؤسسية، والشفافية فى نشر المعلومات المُتعلقة بالإنجازات الطلابية، والخريجين المُلتحقين بسوق العمل، والاعتماد والتقييمات المؤسسية (الداخلية والخارجية)، وأيضاً تحديد الطرق المُستخدمة لتقييم أداء الطلبة وأعضاء هيئة التدريس والإداريين، ووسائل التدقيق المالى (جاراميلو وآخرون،2012).
ويرتبط مفهوم المُساءَلَة بمفاهيم أخرى مثل: المحاسبة أو المتابعة أو التقويم، وقد بدأت المُساءَلَة شق طريقها فى النظام التربوى منذ ثمانينيات القرن الماضى، حيث ظهرت فى الولايات المتحدة الأمريكية والمملكة المتحدة مقتصرة على التعليم الابتدائى والثانوى، حتى شقّت طريقها نحو التعليم الجامعى كأحد مطالب الارتقاء بمستوى النظام التعليم (NFiglio&Loeb,2011).
أما المُحاسَبيّة فهى نظام لقياس وتحليل الأداء التعليمى للجامعات يمكن من خلاله تحقيق مخرجات تربوية مرغوب فيها فى فترة زمنية معينة، بالإضافة إلى تقويم جودة المؤسسة والبرامج، وإجراء مقارنات عادلة بين المؤسسات التعليمية المختلفة (أحمد،2006). فالمُساءَلَة كعملية تبدأ قبل المُحاسَبيّة وتستمر معها، أى أن المُحاسَبيّة ناتجة عن المُساءَلَة.
البعد الخامس: المُشاركة: يُحلل هذا البعد مدى مشاركة مختلف أصحاب المصلحة الذين لديهم اهتمام بالأمور الجامعية؛ وهم: الطلاب، وهيئة التدريس، ومُمثلو الحكومات والصناعة والجهات المانحة، والجمعيات الأهلية والنقابات، والخريجون فى عملية صنع القرار (جاراميلو وآخرون،2012).
وبالتالى فإن القرارات التى تُتخذ تكون جماعية بمشاركة أعضاء من المجتمع الخارجى مع رؤساء الجامعات وعمداء الكليات من خلال:مجالس الأقسام العلمية ومجالس الكليات ومجالس الجامعة.
ولما كانت الحوكمة الجامعية نظاماً يُركز على تميز وجودة الإدارة الجامعية، ومدى قدرتها على إمداد الجامعة بالقدرات التى تجعلها مؤهلة لتنافس غيرها من الجامعات مع المحافظة على استقلاليتها، فإن هذا النظام يعنى كيفية جعل الجامعة مصدراً للتميز وجودة الأداء، ومركزاً للإنتاج العلمى لكل قطاعات المجتمع، ومؤسسة بناء وتنمية للكوادر البشرية، ومنبعاً لفتح آفاق جديدة من الإنجاز لمواكبة الاحتياجات المتطورة فى المجتمع والتطورات الإقليمية والعالمية. ولذلك فإن الجامعات تُمثل أحد أهم أدوات تحقيق تنمية شاملة ومستدامة فى المجتمع من خلال الكوادر التى توفرها من أجل ذلك، وحتى تتميز هذه الكوادر فإنه ينبغى على الجامعات أن تعتمد على آليات لتحقيق ذلك من أهمها: الاعتماد على حوكمة الجامعات، وفيما يلى توضيح للعلاقة بين الحوكمة والتنمية المستدامة.
 
رابعاً: العلاقة بين الحوكمة والتنمية المستدامة:
اقترن طرح مفهوم الحوكمة فى أدبيات المؤسسات الدولية بغيره من المفاهيم التنموية باعتباره مطلباً أساسياً وشرطاً ضرورياً لتحقيق التنمية والحد من الفقر فى الدول النامية (برنامج الأمم المتحدة الإنمائى،1997،5). فالتنمية البشرية لا يُمكن أن تتواصل من دون الحوكمة الرشيدة، ولا يُمكن أن تكون الحوكمة رشيدة، ما لم تؤدِ إلى استدامة التنمية البشرية؛ لذلك فإن جودة الخدمات الصحية، وارتفاع مستوى التدريب للأفراد يًعزز الحوكمة الرشيدة، وبالتالى يؤدى إلى تقليل الفساد، وتعزيز الشفافية، وزيادة وفعالية الأداء الحكومى والقطاع الخاص على حده (United Nations Development Programme ,2010).
وتتحقق الحوكمة الرشيدة إذا تحققت ثلاثة أهداف: المساواة أمام القانون والتطبيق الفعال له، وتوافر الفرص لكل فرد لتحقيق طاقاته وإمكاناته كاملة، والتأثير والإنتاجية وعدم الإهدار، وواجب الحوكمة الرشيدة هو: التأكد من تحقيق مؤشرات تحسين نوعية الحياة للمواطنين، وقد تم ربط مفهوم الحوكمة الرشيدة مع مفهوم التنمية المستدامة لأن الحوكمة هى الرابط الضرورى لتحويل النمو الاقتصادى إلى تنمية بشرية مستدامة، ولذلك تُركز تقارير التنمية البشرية الصادرة عن برنامج الأمم المتحدة الإنمائى على: مفهوم نوعية الحياة، ومحورية الإنسان فى عملية التنمية، ولذلك صنفت الأمم المتحدة الدول بُناء على مفهوم التنمية البشرية المستدامة ومؤشراته النوعية، ومنها: توقع الحياة عند الولادة، ومتوسط دخل الفرد، ومستوى الخدمات الصحية، ومستوى التعليم، والثقافة، والكرامة الإنسانية (البابلى،2018).
وقد أشار (برنامج الأمم المتحدة الإنمائى،1997) إلى وجود (خمسة) مؤشرات أساسية للتنمية البشرية المستدامة فى ظل الحوكمة الرشيدة، هى: التمكين "أى توسيع قدرات المواطنين وخياراتهم، مما يعنى إمكانية مشاركتهم الفعلية فى القرارات التى تتعلق بحياتهم وتؤثر فيها"، والتعاون "وفيه تضمين لمفهوم الانتماء والاندماج كمصدر أساسى للإشباع الذاتى للفرد، فالتعاون هو التفاعل الاجتماعى الضرورى"، والعدالة "فى الإمكانيات والفرص وليس فقط فى الدخل"، والاستدامة "وتتضمن القدرة على تلبية احتياجات الجيل الحالى، دون التأثير سلباً فى حياة الأجيال القادمة"، والأمان الشخصى "ويتضمن الحق فى الحياة بعيداً عن أية تهديدات وأمراض معدية أو قمع أو تهجير".
كما تتضمن تقارير صندوق النقد الدولى مؤشرات توضح أن متوسط المكاسب التى تحققها التنمية المستدامة بفضل الحوكمة الرشيدة تعُادل (300%) على المدى الطويل؛ إذ تبين وجود ارتباط بين حدوث تحسن فى الحوكمة كسيادة القانون وارتفاع دخل الفرد، وانخفاض وفيات الأطفال، وارتفاع معدلات القراءة والكتابة، كما أن ضعف الحوكمة يؤدى إلى ضعف النتائج التى يُحققها التعليم وتقويض أركان التنمية المستدامة (كاوفمان،2015).
المحور الثانى: "إستراتيجية التنمية المستدامة: رؤية مصر2030":
تبنت "تلك الإستراتيجية" مفهوم التنمية المستدامة كإطار عام يُقصد به تحسين جودة الحياة فى الوقت الحاضر بما لا يُخل بحقوق الأجيال القادمة فى حياة أفضل، ومن ثم يرتكز مفهوم التنمية الذى تتبنّاه على ثلاثة أبعاد رئيسية (اقتصادى واجتماعى وبيئى) بجانب الأمن القومى والسياسة الداخلية والخارجية(http://sdsegypt2030.com). وقد تضمنت "الإستراتيجية" عدة عناصر فيما يتعلق بمجال التعليم الجامعى والعالى، وفيما يلى توضيح لأهم عناصرها:
  • عناصر" إستراتيجية التنمية المستد​​امة: رؤية مصر2030" فى مجال التعليم الجامعى والعالى:
أولاً: التحديات الأساسية التى تواجه التعليم الجامعى والعالى:
تناولت "الإستراتيجية" التحديات التى تواجه التعليم الجامعى والعالى فى ثلاث مجموعات، تتصف المجموعة الأولى منها بتأثيرها العالى والسهولة النسبية للتحكم فيها، ولذلك تُعد ذات الأولوية الأولى، وتتضمن:القصور الملحوظ فى رصد مؤشرات وإحصاءات سوق العمل والتعليم؛غياب قانون مُلزم بالاعتماد فى فترة محددة؛ ضَعف القدرة الاستيعابية لمؤسسات التعليم العالى الحالية؛ عدم إتقان اللغات الأجنبية لبعض المعلمين والطلاب. تليها من حيث الأولوية تحديات بعضها منخفض التأثير نسبياً، وبعضها قدرة التحكم فيها منخفضة وتشمل: ضعف نظم التقويم والمتابعة والحوافز؛ تقلص دور المجتمع المدنى والقطاع الخاص فى العملية التعليمية؛ غياب سياسة واضحة لتسويق نتائج البحث العلمى، معيار الدرجات هو المعيار الوحيد للقبول؛ ضعف الروابط بين مؤسسات التعليم العالى وسوق العمل؛ مدى استعداد مؤسسات التعليم العالى للاعتماد؛ محدودية قدرة هيئة ضمان الجودة للقيام بدورها فى الاعتماد؛ غياب سياسة للمتابعة والتواصل مع الخريجين؛ ضعف الجدوى الاقتصادية والتربوية من الحصول على الاعتماد؛ ضَعف الحوافز لتشجيع الموارد البشرية الأكثر كفاءة؛ ضَعف المراكز البحثية الحالية واعتمادها على أعضاء هيئات التدريس؛ ضعف الدور الرقابى على المناهج التعليمية والالتزام بتطويرها، وتشمل المجموعة الثالثة تحديات محدودية الأهمية ويَسهُل التعامل معها، تتمثل فى: ضعف التمويل وقلة مصادره؛ نقص مهارات الخريجين المطلوبة فى سوق العمل؛ انخفاض نسبة الأبحاث المنشورة فى دوريات عالمية متميزة؛ الندرة النسبية للموارد المُتاحة وعدم استغلالها بشكل أمثل؛ تقادم الهياكل التنظيمية لبعض المؤسسات التعليمية بما لا يواكب طبيعة العصر؛ ارتفاع تكلفة إنشاء مؤسسات التعليم العالى (http://sdsegypt2030.com/).
ثانياً: الأهداف الإستراتيجية فى مجال التعليم الجامعى والعالى:
تستهدف الرؤية الإستراتيجية للتعليم العالى الوصول عام 2030 إلى تعليم عالى الجودة ومُتاح للجميع فى إطار نظام مؤسسى كفء وعادل، ومستدام، يُساهم فى بناء شخصية متكاملة لمواطن مستنير، ومسئول يحترم الاختلاف، وفخور بتاريخ بلاده، ومُهتم ببناء مستقبلها، وقادر على منافسة الكيانات الإقليمية والعالمية (http://sdsegypt2030.com/).
كما تهدف إلى الاستجابة لجانبى العرض والطلب؛ حيث أن زيادة الطلب على التعليم العالى تستلزم أن يكون التعليم مرغوباً فيه نتيجة لوجود قيمة مضافة حقيقية له من خلال توفير تعليم يتصف بالجودة العالية على مستوى أعضاء هيئة التدريس والمناهج، ومسايرة نظم التعليم والتعلم للمعاير العالمية، مما يزيد من تنافسية التعليم، أما جانب العرض فيتطرق إلى توفير التعليم العالى لجميع الطلاب- دون تمييز- الإناث والذكور والريف والحضر أخذاً فى الاعتبار التوزيع الجغرافى، إلى جانب تفعيل نُظم الحوكمة؛ والتى تضمن وضوح دور الوزارة والهيئات المختلفة فى التخطيط والمتابعة والتنفيذ دون تضارب فى المصالح. لذلك تم وضع ثلاثة أهداف إستراتيجية رئيسة تحتوى على أهداف فرعية تُحدد التوجه الإستراتيجى للتعليم العالى (http://sdsegypt2030.com/) كما يلى:
الهدف الأول: تحسين جودة نظام التعليم بما يتوافق مع النُظم العالمية، من خلال تحقيق الأهداف الفرعية الآتية: تفعيل قواعد الاعتماد والجودة المسايرة للمعايير العالمية؛ تمكين المتعلم من متطلبات ومهارات القرن الحادى والعشرين؛ دعم وتطوير قدرات هيئة التدريس والقيادات؛ تطوير البرامج الأكاديمية والارتقاء بأساليب التعليم والتعلم وأنماط التقويم المختلفة؛ تطوير البنية التنظيمية للوزارة ومؤسسات التعليم العالى بما يحقق المرونة والاستجابة وجودة التعليم؛ التوصل إلى الصيغ التكنولوجية الأكثر فعالية فى عرض المعرفة المستهدفة والبحث العلمى، وتداولها بين الطلاب والمعلمين ومن يرغب من أفراد المجتمع.
الهدف الثانى: إتاحة التعليم للجميع دون تمييز، من خلال تحقيق الهدفين الفرعيين الآتيين: زيادة فرص الإتاحة بمؤسسات التعليم العالى؛ تطوير سياسات ونظم القبول بالمؤسسات التعليمية.
الهدف الثالث: تحسين تنافسية نظم ومخرجات التعليم، من خلال تحقيق الهدفين الآتيين: تحسين التنافسية فى تقارير التعليم العالمية؛ تفعيل العلاقة الديناميكية بين مخرجات التعليم ومتطلبات سوق العمل.
ثالثاً: برامج تحقيق الإستراتيجية القومية لتطوير منظومة التعليم الجامعى والعالى:
لضمان تحقيق الرؤية فى مجال التعليم الجامعى والعالى تم إطلاق(تسعة) برامج تنفيذية، تم وضعها على ثلاث مراحل؛ المرحلة الأولى (2016-2020) وتتضمن تحقيق البرامج الآتية: التوسع فى إنشاء مؤسسات للتعليم العالى بالمشاركة مع القطاع الأهلى والخاص؛ تفعيل دور مراكز البحوث بمؤسسات التعليم العالى، ربط الخريجين بمؤسسات التوظيف داخل سوق العمل محلياً وإقليمياً ودولياً؛ تطبيق نظام الجودة بمؤسسات التعليم العالى، تحسين الجودة بمؤسسات التعليم العالى. وتتضمن المرحلة الثانية (2021-2025) تحقيق البرامج الآتية: تطبيق نظام الجودة بمؤسسات التعليم العالى، بناء كوادر تدريسية متميزة بمؤسسات التعليم العالى، التوسع فى إنشاء مؤسسات للتعليم العالى بالمشاركة مع القطاع الأهلى والخاص؛ تطبيق نظام معادلات الشهادات المصرية والاعتراف بالشهادات العليا (التدويل)؛ تطوير المناهج استناداً بالإطار القومى للمؤهلات؛ تحديث نُظم القبول بمؤسسات التعليم العالى. وتتضمن المرحلة الثالثة (2026-2030) تحقيق البرامج الآتية: تطوير المناهج استناداً بالإطار القومى للمؤهلات؛ التوسع فى إنشاء مؤسسات للتعليم العالى بالمشاركة مع القطاع الأهلى والخاص  (http://sdsegypt2030.com/).
وقد وضعت وزارة التعليم العالى إستراتيجية قومية لتطوير التعليم العالى: رؤية التعليم العالى 2030 لتطوير أداء الجامعات المصرية بما ينسجم مع "إستراتيجية التنمية المستدامة: رؤية مصر2030" فى الرؤية والأهداف والغايات- حيث تبنت تلك الرؤية الالتزام بتحقيق أعلى مستويات من الشفافية والحوكمة مما يعنى أن حوكمة الجامعات أصبحت معياراً لقياس جودة الأداء الإدارى والأكاديمى للجامعات (http://portal.mohesr.gov.eg/ar-eg/Pages/high-education-2030.aspx)- من خلال عدة مسارات، وفيما يلى توضيح ذلك:
  • مسارات تحقيق الإستراتيجية القومية لتطوير منظومة التعليم الجامعى والعالى:
تمثلت رؤية وزارة التعليم العالي2030 فى: كفاءات بشرية متعلمة ذات قدرات علمية ابتكارية متسقة مع احتياجات سوق العمل محلياً وإقليمياً ودولياً، بما يدفع الاقتصاد نحو التنمية المستدامة. وتمثلت رسالتها فى: تقديم خدمة تعليمية تربوية وبحثية بمستوى جودة ملائم ومرن وفقاً للمتغيرات على كافة المستويات، وبما يضمن توفير عضو فاعل فى المجتمع المصرى، غيور على وطنيته فى إطار من القيم والأخلاق، ويُساهم إيجابياً فى الاقتصاد المصرى الموجه نحو المعرفة والتكنولوجيا. وفى سبيل تحقيق ذلك قامت الإستراتيجية القومية لتطوير منظومة اﻟﺘﻌﻠﻴم الجامعى واﻟﻌﺎلى بوضع (عدة) مسارات يُمثلون ﺤﺠر اﻷﺴﺎس ﻷى ﻨظﺎم ﺘﻌﻠﻴﻤى ﺠﻴد كما يلى  (http://portal.mohesr.gov.eg/ar-eg/Pages/high-education-2030.aspx):
‌أ- الإتاحة من خلال: التوسع فى إنشاء مؤسسات التعليم العالى الحكومية فى المناطق المحرومة، والتوسع فى الجامعات الخاصة والأهلية لتحقيق المُستهدف والمُتمثل فى الوصول لنسبة قيد تعادل 40% من الفئة العمرية (18-22) سنة حتى عام 2030.
‌ب- جودة الخدمات التعليمية من خلال: الانتهاء من اعتماد (50%) من مؤسسات التعليم العالى والبحث العلمى، واتخاذ الإجراءات اللازمة للارتقاء بترتيب مؤسسات التعليم العالى والبحث العلمى (20) مرتبة بالنسبة لمؤشر التنافسية العالمى، والاتفاق مع "هيئة ضمان جودة التعليم والاعتماد" على مراجعة المعايير الحالية وتضمينها معايير دولية تكفل تحقيق الأهداف المنشودة.
‌ج- تطوير نُظم القبول بالجامعات بتحقيق التوازن بين قدرات الطلاب وطبيعة البرامج الدراسية والتخصصات.
‌د- تحسين أوضاع هيئة التدريس صحياً واجتماعيا ومالياً مع إعدادهم من خلال: برامج التأهيل للدرجات العلمية الأعلى وفى التخصصات النادرة والتى تحتاجها الدولة، والتوسع فى البرامج العلمية المشتركة مع العديد من الدول المتقدمة.
‌ه- رعاية الطلاب المتفوقين علمياً والموهوبين وفقاً للمعايير الدولية، ورعاية الطلاب المتفوقين رياضياً، بحيث تزيد نسبة المشاركة بالمنافسات القومية والدولية، وإنشاء حاضنات للمبدعين من الطلاب، وزيادة برامج الدعم والتحفيز المقدمة للطلاب المتفوقين.
‌و- الاهتمام بالطلاب ذوى الاحتياجات الخاصة ومتحدى الإعاقة، ورعاية الطلاب من ذوى الأسر الفقيرة.
‌ز- تطوير منظومة التعليم التكنولوجى من خلال: تطوير معاهد الخدمة الاجتماعية، وتحويلها إلى كليات مجتمع تخدم احتياجات المجتمع المحلى، وإنشاء مشروع إعداد اللوائح الدراسية واستكمال البنية التحتية وتسهيلات التعليم واعتماد موازنة مناسبة.
‌ح- الحوكمة من خلال: إصدار تشريعات مختلفة تُسهم فى تحقيق الأهداف الموضوعة وتنظم وتيسر تنفيذ الآليات المستهدفة، مثل: استصدار تشريعات جديدة لتقديم الحوافز لقطاع الأعمال لدعم البحث العلمى، وتشجيع ريادة الأعمال والمشروعات الصغيرة.
‌ط- تطوير مسار الوافدين والبعثات من خلال: زيادة معدلات قبول الطلاب الوافدين من الدول العربية والإفريقية بنسبة 10% سنوياً لاستعادة مصر لريادتها العربية والإفريقية، ومُضاعفة أعداد البعثات الخارجية فى التخصصات النادرة، والتوسع فى التوأمة بين الجامعات المصرية والجامعات العالمية.
المحور الثالث: نُظم الحوكمة فى الجامعات العالمية والإفادة منها:
تمتلك معظم جامعات الدول المتقدمة نظام حوكمة مُعلن على مواقعها الرسمية، وتختلف أساليب وأنظمة حوكمة الجامعات تبعاً لكونها جامعات حكومية أو خاصة، ومن ناحية كونها ربحية أو غير ربحية، بالإضافة إلى طبيعة الجامعة وتوجهاتها وتخصصها ككونها جامعات تقنية أو بحثية. وبناء على ذلك سوف يتم استعراض نماذج للحوكمة فى عدد من جامعات هذه الدول، وفيما يلى توضيح ذلك:
(1) حوكمة الجامعات فى الولايات المتحدة الأمريكية:
تتم حوكمة الجامعات الأمريكية كما يلى (مركز البحوث والدراسات فى التعليم العالى السعودى، جمادى الأخرة 1436ه):
  1. تتركز إدارة معظم الجامعات الأمريكية فى مجلس الأمناء (الأوصياء)، كما فى جامعتى واشنطن وميتشيجان، ومجلس المشرفين ومجلس الزملاء فى جامعة هارفارد. وتُمثل هذه المجالس السلطة العليا فى جامعاتها، وتتشكل إما عن طريق الانتخابات التى يُجريها أعضاء المجلس، أو التعيين من قبل حاكم الولاية. وتقوم هذه المجالس بأدوار رئيسية وهى:(أ) تعيين كبار إداريى الجامعة ومسئوليها كرئيس الجامعة والنائب الأول له وعمداء الكليات؛(ب) الموافقة على ترشيح رؤساء الأقسام؛(ج) مراقبة مدى التزام الجامعة برؤيتها وتحقيقها لرسالتها وأهدافها؛(د) الإشراف على الوضع المالى للجامعة، وتوفير الاعتمادات المالية اللازمة ومراقبة صرفها.
  2. يشغل عضوية هذه المجالس الأعضاء المهمون فى الولاية التى تنتمى إليها الجامعة: كعمدة الولاية، وبعض أعضاء المجالس التشريعية والرقابية، وكبار رجال الأعمال، وذوى المكانة الدينية/الاجتماعية، ويكون للطلاب الخريجين والحاليين البارزين تمثيل مناسب يختلف من جامعة لأخرى. وتتباين أعداد أعضاء هذه المجالس إذ تتراوح ما بين (10) أعضاء (جامعة واشنطن)، وحتى (70) عضواً (جامعة شيكاغو). كما تتباين المدد التى يقضيها الأعضاء فى هذه المجالس، والتى تتراوح ما بين عامين (جامعة كولومبيا)، وحتى (12) عاماً (جامعة سان فرانسيسكو)، وتُجدد هذه المدد لفترة واحدة فقط كما فى كثير من الجامعات الأمريكية.
  3. يتفرع عن هذه المجالس لجان فرعية تتحدد اختصاصاتها وفقاً لطبيعة أهداف الجامعات ونشاطها، منها على سبيل المثال:اللجنة التنفيذية، واللجنة المالية، ولجنة السياسة الأكاديمية، ولجنة الاستثمار، ولجنة شئون الطلاب، ولجنة الجودة. وتُمثل هذه اللجان حلقة الوصل بين مجلس الأمناء والجهات الإدارية التنفيذية والمنتفعين من أنشطة الجامعة، كما يوجد مجالس أخرى فى بعض الجامعات تتركز مهامها على متابعة الأمور الأكاديمية للجامعة، منها: مجلس الجامعة ومجلس العمداء، حيث يُعنى هذان المجلسان بالشئون الأكاديمية للكليات، وتسيير ما يُعرف بوقائع الحياة اليومية للجامعات، ومتابعة المعاهد والمراكز البحثية التى تشرف عليها الجامعات.
  4. يتراوح عدد الوكالات فى الجامعات الأمريكية ما بين (4-12) وكالة حسب أهداف الجامعة وأنشطتها، ومنها على سبيل المثال: وكالة الجامعة للشئون الأكاديمية؛ وكالة الجامعة للشئون البحثية؛ وكالة الجامعة للشئون الطلابية.
(2) حوكمة الجامعات فى بريطانيا:
الجامعات فى بريطانيا لها نظام حوكمة مُعلن وواضح، فجامعتا أكسفورد وكامبردج مثلاً يحكمهما برلمان (مجلس حاكم) يتألف من عدد كبير من أعضاء الجامعة ومُنتسبيها من الخريجين أو العاملين أو الباحثين المسجلين ضمن ما يُسمى سجل الجامعة، وهذا المجلس يُعرف ببيت الأوصياء فى جامعة كامبردج، والتجمع أو الجمعية فى جامعة أكسفورد، مع عدد أعضاء يبلغ (3000) عضو فى كلتيهما. وهذان المجلسان يُعدان من المجالس التشريعية، والسمة المتبعة فى هذه المجالس وغيرها هى: انتخاب أعضاء المجالس التنفيذية بالجامعة، ومنها مجلس الجامعة ورئيسها وعمداء الكليات، كما لابد من أن تتضمن هذه المجالس التنفيذية أعضاء غير تنفيذيين من الأساتذة الجامعيين المنتخبين، وأعضاء آخرين من مجلس الأوصياء المنتخبين عن طريق مجلس الأوصياء، وطلابا منتخبين عن طريق مجلس الطلاب. كما يوجد فى بعض الجامعات البريطانية ما يُسمى المحكمة لها سلطة فوق سلطة مجلس الجامعة، ولها الحق فى مناقشة التقرير السنوى للجامعة، والنظر فى القضايا المختلفة، وإصدار قرار تعيين رئيس الجامعة، والرئيس النفيذى وأعضاء المجالس الأخرى، وعادة ما يتكون مجلس المحكمة من(50) إلى(400) عضو فى بعض الجامعات، وتقوم بمهمة مراقبة الجامعة بجانب المجالس المختلفة عدة لجان من أهمها: اللجنة المالية التى تقدم تقاريرها إلى المجلس العام حول الأنشطة والتصرفات المالية للجامعة، ولجنة المراجعة، ومن مهامها: مراجعة أنظمة الرقابة الداخلية بالجامعة، وإدارة المخاطر، ومراجعة فعالية وكفاءة النظام المالى بالجامعة، وتقديم تقرير عن حسابات الجامعة، والتوصية بتعيين المراجع الخارجى، كما توجد فى الجامعة وظيفة المراجعة الداخلية التى يجب عليها ان تقدم تقاريرها عبر لجنة المراجعة إلى المجلس العام والمدير التنفيذى للجامعة حول كفاءة إدارة المخاطر ومدى ملاءمتها، والرقابة الداخلية، وترتيبات الحوكمة فى الجامعة (بزاوية، وسالمى،2011).
وتتلقى جميع مؤسسات التعليم العالى تمويلاً من الدولة، إلا أن الحكومة لا تدير هذه الأموال إدارة مباشرة، وإنما يُدار ذلك عبر مجالس التمويل التى تزود المؤسسات بالدعم المالى والتوجيهات العامة، وليس لهذه الجهات الحكومية دور مباشر فى تحديد ما تقدمه مؤسسات التعليم العالى عن برامج دراسية أو توجيه ما يضطلع به الأكاديميون من بحوث علمية، وتقوم هذه المؤسسات بتوظيف العاملين بعيداً عن سلطة الدولة، كما أن التفاوض على رواتبهم يجرى على المستوى الوطنى عبر هيئة مشتركة تُمثل الإدارة والاتحادات العمالية، ويقدم ما يتفقون عليه بصورة توصيات إلى الكليات والجامعات المُشاركة (باسكرفيل وآخرون،2011).
(3) حوكمة الجامعات فى الصين:
تميزت التجربة الصينية فى التعليم العالى وحوكمته خلال العقود الثلاثة الماضية، وكان من أبرز معالمه التحول الكبير والبارز من نموذج المركزية المباشرة من الحكومة إلى اقتصارها على الجانب الإشرافى فقط، ومن تحول الصلاحيات من الوزارة إلى الجامعات مع الاهتمام بالمُساءَلَة والمُحاسَبيّة مع احتفاظ الدولة بسلطة تعيين مديرى الجامعات وأعضاء المجالس العليا. وتُمثل تلك المنظومة الإدارية نموذجاً إيجابياً للتحول التدريجى فى تفويض الصلاحيات، بالاستفادة من التجارب العالمية والممارسات المُثلى لجامعات الدولة المتقدمة (ناصف،2018).
وفيما يلى استعراض لأبرز نموذجين من الجامعات الحكومية الصينية وحوكمتهما واللتان تحتلان مكانة مرموقة وفقاً لتصنيف شنغهاى (ARWU) وذلك بمراجعة تقرير(قراءات مختارة فى التعليم الجامعى) (مركز البحوث والدراسات فى التعليم العالى السعودى، شوال1436ه):
  1. جامعة بكين:
تقوم الحوكمة فى هذه الجامعة على هيكل إدارى مكون من الرئيس، وسكرتير الحزب، ومجلس الجامعة(يرأسه سكرتير الحزب)، ويتكون من: نواب الرئيس والمستشارين والإداريين وأعضاء من مجلس أعضاء هيئة التدريس وأعضاء من مجلس عمداء الكليات الأكاديمية ومُمثلى الطلاب. وتتوزع صلاحيات التخطيط والتنفيذ للشئون الأكاديمية وشئون هيئة التدريس والشئون الإدارية والمالية واستثمار الأصول المالية للجامعة والشئون البحثية والتعاون مع الصناعة بين رئيس الجامعة وإدارتها، ونواب الرئيس والمستشارين الإداريين ومجلس أعضاء هيئة التدريس، ومجلس عمداء الكليات ومُمثلى الطلاب.
  1. جامعة شانغهاى جياو تونج :
تقوم الحوكمة فى هذه الجامعة على هيكل إدارى مكون من الرئيس، وسكرتير الحزب، ووكلاء الجامعة، وعمداء الكليات، ورؤساء الأقسام، ومديرى مراكز/ ومعاهد البحوث، وكبار الإداريين. ويُمثل رئيس الجامعة السلطة التنفيذية كما يقع على عاتقه المسئولية الكاملة للجامعة كمُمثل قانونى لها، ويتم تعيينه من قبل الحكومة. كما يسمح نظام الجامعة للوكلاء بمشاركة رئيس الجامعة فى السلطة والمسئوليات الخاصة بتنفيذ السياسات وتطبيق القرارات التى أقرها مجلس الجامعة، والخاصة بالشئون الأكاديمية، والبحثية، والإدارية، والقضايا الجامعية الأخرى، كما يقوم المجلس بمسئوليات مراجعة السياسات المختلفة والخاصة بالتطوير الجامعى، ووضع المعايير الأكاديمية، ومناقشة القضايا الأكاديمية والبحثية والإدارية الرئيسة.
  • الإفادة من خبرات جامعات المُقارنة فى مجال الحوكمة:
يُمكن تلخيص نماذج الحوكمة المُطبقة فى بعض الجامعات الأجنبية على النحو التالى (Trakman,2008):
"النموذج الأكاديمى University governance by the academic staff"، وهو النموذج الأكثر تمسكاً بالتقاليد، والذى يفترض أن تؤؤل السلطات كلها فى الجامعة لأعضاء هيئة التدريس (الأكاديميين) بسبب إدراكهم للأهداف الأكاديمية للجامعة وتطلعاتها وسُبل تحقيقها، ويكون لهم التمثيل الأوسع والرأى الأقوى فى تحديد رسالة الجامعة وأهدافها. ويوجه النقد إلى هذا النموذج بسبب افتقار أعضاء هيئة التدريس إلى مهارة الإدارة المالية وتطبيق المُحاسَبيّة (يُمكن اكتسابها بالتدريب)، كما ان عدم مُشاركة أصحاب المصلحة فى هذا النموذج يؤدى إلى عدم قدرة الجامعة على التكيف بسرعة مع المطالب المتغيرة والظروف. أما النموذج الثانى، فهو نموذج "حوكمة الشركات"Corporate governance، ويُركز على المسئولية المالية والإدارية للمسئولين عن إدارة الجامعة، بحيث تُدار الجامعة من أفراد مؤهلين ومُدربين فى رسم السياسة والتخطيط من أجل تحقيق الكفاءة الإدارية، ويُفترض أن يكون رئيس الجامعة مدير شركة مهنياً وليس أكاديمياً. ويوجه النقد إلى هذا النموذج بحجة أنه يُقدم حلولاً قصيرة المدى، كما يجعل هذا النموذج التعليم سلعة، ويُهمش التميز الأكاديمى فى مقابل تحقيق الكفاءة المؤسسية. ويعتمد النموذج الثالث "حوكمة الأمناء "Trustee governance على إدارة الجامعة من خلال مجلس أمناء مكون من أعضاء غير منتخبين يعملون لصالح مجموعة من المستفيدين؛ فمديرو الجامعة سيعملون للجامعة، وينوبون عنها فى إطار تنفيذ الوصاية العامة، كما يضمن هذا النموذج شفافية أداء الجامعة أمام طلابها، وأعضاء هيئة التدريس، والحكومة والمجتمع عموماً، ولكنه صعب التطبيق بسبب صعوبة تحديد الأمناء ومجال صلاحياتهم. ويتحقق نموذج "حوكمة أصحاب المصالح Stakeholder governance" عندما يتم تمثيل مجموعة كبيرة من أصحاب المصالح فى إدارة الجامعة، مثل: الطلاب، والأكاديميين، والموظفين، والخريجين، والقطاع الخاص، والحكومة، والمجتمع المحلى، ويواجه هذا النموذج مشكلات متعددة، مثل: تحديد الجهات المُفترض تمثيلها فى مجالس الجامعة، وطريقة تمثيلها، وتحديد سلطاتها. أما النموذج الخامس"نموذج الحوكمة المختلط"Amalgam models of governance فيُشكل مزيجاً من النماذج السابقة للحوكمة، فهو يشمل كل نقاط القوة فى نماذج الحوكمة لتتناسب مع الاحتياجات الخاصة فى الجامعة. ويسعى هذا النموذج لتحقيق الأهداف الآتية: بناء القاعدة المعرفية للمجتمع، وتحقيق الربح فى الأنشطة الهادفة له، والإنفاق وفق الأهداف المحددة، وإنتاج الابتكارات التى تُدعم التنمية الاقتصادية، وضمان الحرية الأكاديمية، وتوفير الفرص للطلاب للإبداع وتحقيق أهدافهم.
وأشار (Carnegie & Tuck, 2010) إلى نموذج للحوكمة المتكاملة فى الجامعات الأسترالية يتضمن ثلاثة أنواع تتكامل فى إطار واحد، وهى: الحوكمة الأكاديمية، والحوكمة بإدارة الأعمال، وحوكمة الشركات.حيث تركز الحوكمة الأكاديمية على التعليم والبحث لتحقيق الأصالة والجودة والابتكار والسمعة العلمية، وتُركز حوكمة إدارة الأعمال على الأداء لتعزيز التمويل والدخل واستخدام الموارد، أما حوكمة الشركات فتُركز على تحقيق المُساءَلَة.
بالإضافة إلى نمط الحوكمة الإلكترونية E-Governance التى تشمل عمليات وإجراءات توصيل الخدمات الإلكترونية والمعلومات عن الجامعة لعملائها الداخليين والخارجيين باستخدام تكنولوجيا المعلومات، بحيث تصبح مُعلنة وواضحة للمجتمع وجميع الأطراف وأصحاب المصالح، حيث تساعد تكنولوجيا المعلومات فى تحقيق كفاءة وسرعة نقل المعلومات ونشرها، وتحقيق جودة تنفيذ الأنشطة الإدارية (Paul,2007).
يتضح مما سبق أن حوكمة الجامعات تتضمن عدة أشكال منها ما يُشير إلى دور الدولة فى وضع الإطار العام للحوكمة بالجامعات بسن القوانين وتحديد ترتيبات التمويل والتقويم، ومنها ما يتم على مستوى الجامعة ودورها فى صنع القرار ذاتياً من خلال أعضاء هيئة التدريس والعاملين بها والمستفيدين من أدائها فى إطار من الاستقلالية والإدارة الذاتية وبالاستفادة من تكنولوجيا المعلومات.
المحور الرابع: رؤية تربوية مقترحة لتفعيل حوكمة الجامعات لتحقيق إستراتيجية التنمية المستدامة- رؤية مصر2030:
سوف يقدم هذا المحور: "رؤية تربوية مقترحة لتفعيل حوكمة الجامعات المصرية لتحقيق إستراتيجية التنمية المستدامة: رؤية مصر 2030"، من خلال الخطوات الإجرائية الآتية:
أولاً: فلسفة الرؤية التربوية المقترحة:
تستند فلسفة الرؤية المقترحة إلى فلسفة نشأة وظهور الحوكمة؛ والتى جاءت نتيجة التغيرات التى حدثت فى طبيعة أدوار الدولة، وما فرضته هذه التغيرات من تحديات كثيرة أمام الدول يأتى فى مقدمتها ضرورة إعادة توزيع الأدوار، والتنازل طواعية عن أدوار عديدة كانت فى السابق من أخص اختصاصات الحكومات المركزية التى أصبحت الحاجة إليها ماسة، كى تتبع أسلوبا إداريا جديدا قادرا على الجمع بين المؤسسات الرسمية وغير الرسمية، وإدخالها فى عملية صنع وتنفيذ القرار من خلال الانتقال بالسلطة من مفهوم الحكومة إلى مفهوم الحوكمة الذى يستند إلى مُشاركة كل أطراف المجتمع فى إدارة شئونه.
ثانياً: هدف الرؤية التربوية المقترحة:
تستهدف الرؤية المقترحة تقديم: إطار مرجعى لتفعيل حوكمة الجامعات المصرية من خلال مجموعة من الآليات العملية من أجل تعزيز القدرة التنافسية للجامعات، وتحقيق المزيد من الاستقلالية، وزيادة الإنتاجية البحثية لها، وزيادة كفاءة عمليات صنع القرار والعمليات الداخلية فى الجامعات، وتعزيز الشعور بالمسئولية بين أعضاء هيئة التدريس والطلاب، وتحسين نوعية التعليم والأبحاث، وتحقيق المزيد من الوضوح فيما يتعلق برؤية ورسالة الجامعة بشكل يساعد على تحقيق أهدافها، وتحسين العمليات الأكاديمية والإدارية فيها، وملاءمة مخرجاتها مع احتياجات المجتمع المحلى، مما يُساهم فى خلق فرص العمل، وخفض البطالة، بالإضافة إلى تحسين مكانة الجامعات وحصولها على مراتب متقدمة فى التصنيفات العالمية، وهو من متطلبات المرحلة الحالية بما يُساعد على تحقيق "إستراتيجية التنمية المستدامة- رؤية مصر2030".
ثالثاً: الأطراف المستفيدة من الرؤية التربوية المقترحة:
تتعدد الأطراف المستفيدة من الرؤية المقترحة، وتتمثل فى: أعضاء هيئة التدريس ومعاونيهم، والإداريين، والطلاب، وقيادات الجامعات، ومؤسسات المجتمع الحكومية وغير الحكومية.
رابعاً: مرتكزات الرؤية التربوية المقترحة:
تنطلق الرؤية المقترحة من المرتكزات الآتية:
  1. دور الجامعة التنموى من خلال تحقيق الشراكة المجتمعية مع مؤسسات المجتمع المختلفة، وتلبية احتياجات المجتمع من الكوادر البشرية المدربة والقادرة على البحث والمشاركة فى الوصول إلى حلول لمشكلات المجتمع، سواء المرتبطة بالعمليات الإنتاجية أو العمليات الخدمية، وتحقيق التنمية المستدامة للمجتمع من خلال الربط والتكامل بين وظائف الجامعة الثلاث والنظر إليها على أنها منظومة متكاملة، وأن كلاً منها يتأثر بالآخر سلباً وإيجاباً من ناحية، والربط والتكامل بين الجامعات ومؤسسات الأعمال والإنتاج من ناحية أخرى.
  2. سعى المجتمع المصرى نحو الوصول إلى مكانة تنافسية متقدمة أعلى من المكانة الحالية، ولن يتأتى ذلك دون توافر تعليم جامعى متميز؛ كأحد مؤشرات التنافسية العالمية من خلال تأكيد "رؤية مصر2030"على تحسين جودة نظام التعليم بما يتوافق مع النظم العالمية، وزيادة فرص الإتاحة بمؤسسات التعليم العالى، وتطوير سياسات ونُظم القبول بالمؤسسات التعليمية، وتحسين الدرجة التنافسية فى تقارير التعليم العالمية، وتفعيل العلاقة بين مخرجات التعليم ومتطلبات سوق العمل.
  3. تفعيل حوكمة الجامعات لكى تُساهم فى تحقيق التزامات"رؤية مصر 2030"، وذلك بخلق تعليم يُسهم فى أن تكون مصر ضمن أفضل (50) دولة فى مجال التعليم العالى والتدريب، وأن تكون ضمن أفضل (50) دولة فى مجال جودة التعليم العالى، ووجود (عشرة) جامعات مصرية على الأقل فى مؤشر أفضل (500) جامعة فى العالم، وأن تكون الجامعات المصرية من أفضل (20) مؤسسة تعليم عال فى الأبحاث العلمية المنشورة فى الدوريات المعترف بها عالمياً، وأن تكون مصر ضمن أفضل (50) دولة فى مجال كفاءة سوق العمل.
  4. التحديات الأساسية التى حددتها "رؤية مصر 2030" التى تواجه منظومة التعليم العالى المصرى.
  5. أبعاد قياس حوكمة الجامعات كما جاءت فى بطاقة فحص حوكمة الجامعات (UGSC) والتى تُحدد صورة كاملة للحوكمة.
  6. التجارب العالمية الرائدة فى مجال حوكمة الجامعات التى تُفيد فى تكوين رؤية مقترحة تُسهم فى تحقيق التنمية المستدامة.
  7. معايير ومؤشرات الهيئة القومية لضمان جودة التعليم والاعتماد فى مصر والذى تضمنه دليل اعتماد كليات ومعاهد التعليم العالى (الهيئة القومية لضمان جودة التعليم والاعتماد، 2015).
خامساً: عناصر الرؤية التربوية المقترحة:
تشتمل الرؤية المقترحة على عدة عناصر تتمثل فيما يلى:
  • العنصر الأول: تحقيق التمايز فى التعليم الجامعى من أجل تحقيق الحوكمة السليمة، ويُقصد بالتمايز: التنوع المتكامل بين مؤسسات التعليم الجامعى، الذى يقوم على أساس رؤية ورسالة كل منها، بالإضافة إلى تحقيق التكامل فيما بينها من حيث التخصصات الأكاديمية والانتشار الجغرافى والمواءمة مع متطلبات التنمية (الغبان، وزمان،2013). والتمايز فى التعليم الجامعى نوعان: رأسى وأفقى فالتمايز الرأسى يأتى استجابة للطلب من أجل تنوع أكبر فى مؤهلات وقدرات الخريجين؛ حيث يظهر إلى جانب جامعات البحث التقليدية جامعات تدريسية وكليات مجتمع، فى حين يأتى التمايز الأفقى استجابة لزيادة الطلب على التعليم العالى من خلال انتشار مؤسسات التعليم العالى الخاص، أى من خلال دخول مزودين جدد للخدمة فى مجال التعليم العالى، ونظام التعليم الجامعى الذى يتصف بتمايز وتنوع مؤسساته على المستويين الرأسى والأفقى يكون قادرًا بشكل أفضل على خدمة الأفراد والمجتمع، والحد من الازدواجية، وتفعيل عملية المُحاسَبيّة (The World Bank,2000).
ويعنى التمايز الرأسى توافر نظام تعليم حكومى مؤلف من: الجامعات البحثية؛ وتُعنى أساسًا ببرامج الدراسات العليا فى المجالات العلمية، والبحث العلمى فى المجالات الإستراتيجية، وتقدم بعض برامج البكالوريوس. والجامعات الشاملة (تدريسية بحثية)؛ وتعنى بتقديم معظم برامج البكالوريوس، والماجستير فى أكثر التخصصات، والدكتوراه فى مجالات محدودة، كما تعنى بالبحث العلمى فى المجالات التطبيقية ذات العلاقة بخدمة المجتمع. والجامعات التدريسية؛ وتعنى ببرامج الدراسات الجامعية، والدبلومات، فى التخصصات العلمية المتناسبة مع احتياجات المجتمع والموارد المتوافرة. وكليات الإعداد الجامعى وخدمة المجتمع؛ وتقدم برامج تطبيقية توائم الاحتياجات المجتمعية ومتطلبات سوق العمل، وتمنح درجة (الدبلوم)، كما يُعد بعضها الطلبة للمرحلة الجامعية (Labaree,2010).
ويتطلب تحقيق التمايز من أجل تحقيق الحوكمة السليمة ما يلى:
  • تحديد رسالة كل جامعة بما يسمح للدولة بتمييز التمويل كى تتواءم الموارد مع الرسالة ومع الأهداف الخاصة بمختلف أنواع الجامعات.
  • تحديد أهداف الجامعة وآليات المتابعة المستخدمة فى تقييمها.
  • تحديد الإطار القانونى الذى تعمل فى ظله الجامعة.
ولضمان نجاح "نموذج التمايز المقترح" فى هذا البحث، يجب إجراء تعديلات على قانون تنظيم الجامعات خاصة فيما يتعلق: بترقية أعضاء هيئة التدريس بما يتناسب مع رسالة الجامعة؛ فنظام ترقية أعضاء هيئة التدريس الحالى مُنحاز إلى الإنتاج البحثى، فى حين يستلزم تطبيق نموذج التمايز المقترح إيجاد قواعد منظمة لترقية أعضاء هيئة التدريس فى كل أنماط الجامعات المقترحة بما يتماشى مع رسالتها، ومع ما يتطلبه ذلك من منح الجامعات قدرًا أكبر من المرونة والاستقلالية فى:(أ) إدارة شئونها المالية والأكاديمية؛ (ب)اختيار القيادات الجامعية؛ (ج) وضع اللوائح الأكاديمية والتعليمية والبحثية؛ (د) الدور البحثى والثقافى للجامعة.
  • العنصر الثانى: الأخذ بنموذج الحوكمة المختلط؛ ويُشكل مزيجاً من النماذج السابقة للحوكمة (الحوكمة الأكاديمية؛حوكمة الشركات؛حوكمة الأمناء؛حوكمة أصحاب المصالح)، ويشمل كل نقاط القوة فى نماذج الحوكمة لتتناسب مع الاحتياجات الخاصة فى الجامعة بما يُسهم فى توسيع قاعدة المُشاركة فى المجالس الجامعية بحيث تُضمُشاركة  إلى جانب رؤساء الجامعات والنواب وعمداء الكليات ووكلائها مُمثلين عن المجتمع ورجال أعمال ومُساهمين وأصحاب المصالح بشكل متوازن.
ويسعى هذا النموذج إلى تحقيق الأهداف الآتية: بناء القاعدة المعرفية للمجتمع، وتحقيق الربح فى الأنشطة الهادفة له، والإنفاق وفق الأهداف المحددة، وإنتاج الابتكارات التى تدعم التنمية الاقتصادية، وضمان الحرية الأكاديمية، وتوفير الفرصة للطلاب للإبداع وتحقيق أهدافهم (Trakman,2008). ويُمكن أن يتحقق ذلك من خلال:
  1. تحديد الإطار العام للجامعة والتفاعل بينها وبين الدولة (السياق العام والرسالة والأهداف) والذى يتطلب:
    1. أن تضع الجامعة إستراتيجيات العمل والأهداف والسياسات العامة لها وتطورها، وتتحقق من التزام الإدارات التنفيذية بها.
    2. أن نتوائم أهداف ورسالة الجامعة مع الموارد المُتاحة.
    3. أن تُؤمن الحوكمة للجامعة الموارد المطلوبة؛ لتنفيذ الأهداف.
    4. أن يكون للحوكمة دور فى تعيين جميع أفراد الكادر الأكاديمى والإدارى بالجامعة.
    5. أن يكون للحوكمة دور فى تعيين قادتها الأكاديميين والإداريين.
    6. أن يكون تحديد وتعديل الرسالة من حين لآخر من وظائف الحوكمة؛ وذلك بمشاركة الكادرين الأكاديمى والإدارى.
  2. تحديد كيفية إدارة المجالس الجامعية للقرارات اليومية لتسيير شئون الجامعة (توجهات الإدارة)، والتى تتطلب:
  1. أن ترتبط الحوكمة برؤية الإدارة الجامعية.
  2. أن ترتبط الحوكمة برسالة الجامعية.
  3. أن تستحدث الحوكمة موارد جديدة للجامعة.
  4. أن تُمكن الحوكمة إدارة الجامعة من إحداث تغيير فى هيكلها الإدارى.
  5. أن تُمكن الحوكمة إدارة الجامعة من تخصيص موارد كافية لكافة أنشطتها.
  6. أن تُساعد الحوكمة إدارة الجامعة على تحديد مسئوليات جميع أقسامها وإداراتها.
  7. أن تُساعد الحوكمة إدارة الجامعة على استصدار القرارات وفقاً للوائح والقوانين والأنظمة المتبعة.
  • العنصر الثالث: تحقيق استقلالية الجامعة؛ ويقصد بها اختيار الجامعة للنموذج التعليمى الأكثر ملاءمة لتوجهاتها الإستراتيجية، وهى تُعد الأساس فى نمو فاعلية الكليات والجامعات وزيادة كفاية أدائها، إذ أن استقلالها الإدارى، والمالى، والأكاديمى يدفعها بقوة إلى التميز، وتحمل مسئولية جودة مخرجاتها أمام مجتمعها بما يحقق متطلبات التنمية المستدامة من خلال:
  • أن يكون للجامعة استقلال أكاديمى فى تحديد القدرة الاستيعابية من الطلبة المقبولين.
  • أن يكون للجامعة استقلال أكاديمى فى تقييم مخرجات التعليم.
  • أن يكون للجامعة استقلال أكاديمى فى تصميم المناهج.
  • أن يكون للجامعة استقلال مالى فى تحديد الرسوم والاقتراض والاستثمار فى أصولها المالية والمادية.
  • أن تُوظف الجامعة الميزانية بفاعلية وفقاً لخطة التحسين والتطوير فيها.
  • أن تُعد الجامعة قواعد صرف الميزانية بما يحقق رؤيتها ورسالتها وأهدافها.
  • أن يُشارك مُمثلون من إدارة الجامعة فى وضع قواعد صرف الميزانية.
  • أن يكون للجامعة سياسات رشيدة لتحقيق الاستقلال الوظيفى فى تعيين أفراد الكادر الأكاديمى والإدارى، وتحديد الرواتب، وتقييم الأداء الوظيفى، وعزل غير الأكفاء، والتدريب، وإعادة الهيكلة لضمان كادر وظيفى (أكاديمى- إدارى) كفء وفعال.
  • أن تُوظف الجامعة الأنظمة والتعليمات بما يحقق فاعليتها.
  • أن يكون للأقسام الإدارية للجامعة مستوى من الاستقلالية فى القرار الإدارى دون الرجوع لإدارة الجامعة المركزية.
  • العنصر الرابع: تفعيل مبادئ الحوكمة؛ من أجل تنظيم العلاقة بين مختلف أصحاب المصالح، والتى يُمكن تناولها فى أبعاد(ثلاثة) فى ضوء أهداف(رؤية مصر 2030)، وفى ضوء معايير ومؤشرات الهيئة القومية لضمان جودة التعليم والاعتماد فى مصر(دليل اعتماد كليات ومعاهد التعليم العالى،2015، 100-101)، وفيما يلى توضيح ذلك:
البعد الأول: ويتضمن المبادئ المتعلقة بالجانب الرقابى للحوكمة، ويتضمن: الإفصاح والشفافية، والمُساءَلَة والمُحاسَبيّة:
وفيما يلى توضيح ذلك:
  1. الإفصاح والشفافية: يعنى الوضوح لما يجرى ويدور داخل الجامعة، مع سهولة تدفق المعلومات الدقيقة والموضوعية، وسهولة استخدامها وتطبيقها فعلاً من قبل العاملين فى الجامعة. وتفعيل الإفصاح والشفافية لتحقيق(رؤية مصر2030) يتطلب تحقيق الجامعات المصرية للمؤشرات التالية:
  1. أن تعى هيئة التدريس الأدوار المنوطة بها لتحقيق الحوكمة.
  2. أن تُفصح الجامعة عن جميع تقارير الأداء.
  3. أن توفِّر الجامعة قاعدة بيانات عن كافة مُنتسبيها.
  4. أن توفِّر الجامعة كتيبًا خاصاً بالتعليمات واللوائح والقوانين.
  5. أن تُفصح الجامعة عن سياستها المتَّبعة فى منح المكافآت، والبدلات لجميع الأعضاء.
  6. أن تُفصح الجامعة عن نتائج تحليل بيئتها الداخلية والخارجية.
  7.  أن يُدعم الرؤساء(رئيس الجامعة ونوابه-عمداء ووكلاء الكليات-رؤساء الأقسام) مبدأ تبادل المعلومات بين جميع مُنتسبى الجامعة.
  8.  أن تُحدد السياسة العامة للجامعة بوضوح.
  9.  أن تُقوم الجامعة برامجها باستمرار من أجل تطويرها.
  10.  أن تُطبق الإجراءات ذات العلاقة بأعضاء هيئة التدريس بوضوح(الترقية، التعيين،......الخ).
  11.  أن تُعلم الجامعة طلابها بالتعليمات التى تخصهم.
  12.  أن تُوفر الجامعة نظاماً إعلامياً، يتم من خلاله الإفصاح عن التعليمات واللوائح والقوانين المُنظمة للعمل بالجامعة.
  13.  أن تُعلن الجامعة رؤيتها ورسالتها وأهدافها.
  14. أن تُراعى الجامعة الوضوح عند تطبيق اللوائح والأنظمة على كافة منسوبيها والمتعاملين معها.
  15. أن تُفصح الجامعة عن المعايير المتبعة لشغل المناصب القيادية.
  16. إيجاد موقع للجامعة يحتوى على معلومات يتم تحديثها باستمرار، باللغتين العربيّة والإنجليزيّة.
    1. المُساءَلَة والمُحاسَبيّة: وتعنى تمكين ذوى العلاقة من الأفراد داخل الجامعة وخارجها من مراقبة العمل دون أن يؤدى ذلك إلى تعطيل العمل أو الإساءة إلى الآخرين، مع تطبيق الأنظمة والتعليمات بكل شفافية على جميع منتسبى الجامعة وطلابها، وتُعد المُساءلة الوجه الآخر للقيادة، ودونها تكون القيادة دكتاتورية، وهى التزام يُلزم الآخرين بالمحاسبة أو الإجابة عن المسئولية التى تُسند إليهم. وتفعيل المُساءَلَة والمُحاسَبيّة لتحقيق (رؤية مصر2030) يتطلب تحقيق الجامعات للمؤشرات التالية:
  1. أن يُشارك مُمثلون عن هيئة التدريس فى وضع قواعد المُساءَلَة.
  2. أن تؤكد المُساءَلَة على الموضوعية فى الأداء.
  3. أن تُسهم المُساءَلَة المعمول بها فى تحديد احتياجات الجامعة.
  4. أن توفِّر الجامعة إدارة خاصة بالرقابة الداخلية تتّبع أنظمة واضحة وفعّالة.
  5. أن تتم مُساءلة جميع منتسبى الجامعة فى كافة أقسامها ووحداتها ودون استثناء بخصوص الأداء والنتائج المتوقعة.
  6. أن تضع الجامعة نظام مراجعة داخلية يوفر تقارير دورية.
  7. أن توفِّر الجامعة نظام مراجعة خارجية لتّقارير وتقييم الأداء.
  8. أن يُدرك جميع منتسبى الجامعة بوضوح القواعد المطلوب الالتزام بها وعواقب مخالفتها.
  9. أن يتوفر فى الجامعة تدرج فى نوع العقوبة بما يتناسب مع نوع المخالفة وتكرارها.
  10. أن تُطبق الجامعة مبدأ الثواب والعقاب على كافة منسوبيها.
البعد الثانى: ويتضمن المبادئ المتعلقة بجانب المشاركة للحوكمة، ويتضمن مبادئ: المشاركة، وحكم القانون والعدالة والمساواة، والكفاءة والفعالية:
وفيما يلى توضيح ذلك:
  1. مبدأ المشاركة: وتعنى إتاحة مجالس الحوكمة الجامعية لجميع منتسبيها(أعضاء هيئة التدريس- الإداريين- الطلاب) بالإضافة إلى مُمثلى المؤسسات المجتمعية المشاركة فى رسم السياسات، ووضع قواعد العمل فى مختلف مجالات الحياة الجامعيّة، مع إتاحة الفرص لطلبة الجامعة أن يكون لهم دور فى عملية صنع القرار. وتفعيل مبدأ المشاركة لتحقيق"رؤية مصر 2030" يتطلب تحقيق الجامعات المصرية للمؤشرات التالية:
  1.  أن يتم الإفادة من وجهات نظر هيئة التدريس فى القضايا التى تُشكل اهتماماً مباشراً بالجامعة.
  2.  أن يُشارك أعضاء هيئة التدريس فى إبداء آرائهم بما يؤدى إلى تطوير العمل الجماعى.
  3.  أن تحترم الجامعة رأى الأغلبية عند اتخاذها للقرارات ذات العلاقة بتطوير الجامعة.
  4.  أن تحرص الجامعة على مشاركة مُنتسبيها فى تقديم مقترحات لخدمة صالح الجامعة.
  5. أن تتوافر فى الجامعة الفرص لمشاركة جميع مُنتسبيها لتطوير شئون الجامعة التى تهمهم.
  6.  أن تتبع الجامعة الأساليب الديمقراطية فى إدارة جميع الأنشطة الأكاديمية والإدارية من خلال اللجان المعنية ومجالس الحوكمة.
  7. أن توفر الجامعة نظاماً لتلقى مقترحات منتسبى الجامعة وشكاواهم والتعامل معها.
  8. أن تُشرك الجامعة مُمثلين من المجتمع المحلى والأكاديميين والإداريين والطلاب فى وضع خطط التطوير فيها.
  9. أن توفِّر الجامعة إدارة خاصة لاستقبال الاقتراحات والشكاوى.
    1. مبدأ حكم القانون والعدالة والمساواة: بمعنى تحقيق العدالة للجميع والارتقاء بهم وتلبية احتياجاتهم، وضمان سيادة القانون، وينبغى أن تكون الأطر القانونية عادلة تنفذ بنزاهة، وخاصة القوانين المتعلقة بحقوق الإنسان، وتفعيل هذا المبدأ يتطلب تحقيق الجامعات المصرية للمؤشرات التالية:
  1. أن تضع الجامعة قوانين واضحة تحدد أدوار الإدارات التابعة لها
  2. أن تُطبق التعليمات فى الجامعة بصورة سليمة وبشكل كامل.
  3.  أن تتسم تعليمات ولوائح وقوانين الجامعة بالوضوح.
  4. أن توضح قوانين ولوائح وتعليمات الجامعة مهام وواجبات كل منتسبى الجامعة.
  5. أن توفر الجامعة أدلة إرشادية لإجراءات سير العمل.
  6. أن تسعى الجامعة باستمرار لتطوير الأنظمة والتعليمات بما يُحقق متطلبات رؤية مصر2030.
  7. أن تُطبق الجامعة معايير هيئة ضمان الجودة والاعتماد.
  8. أن تُمارس مجالس الحوكمة صلاحياتها بشكل سلس ودقيق.
  9. أن تُطبق التعليمات واللوائح والقوانين على الجميع دون تمييز.
  10. أن تلتزم الجامعة بالعدالة فى تطبيق القواعد التنفيذية.
  11. أن توفر الجامعة سياسات للتعامل مع ذوى الاحتياجات الخاصة.
  12. أن توفر الجامعة نظام شكاوى مكتوب ومُعلن لجميع مُنتسبيها.
    1. مبدأ الكفاءة والفعالية: إذا عُرفت الكفاءة بأنها أداء الأعمال بطريقة صحيحة، فإن الفعالية هى أداء الأعمال الصحيحة. وتفعيل هذا المبدأ يتطلب تحقيق الجامعات للمؤشرات التالية:
  1. أن تعمل الجامعة على توفير كل الإمكانيات لتحسين مستوى أداء منسوبيها وتنمية قدراتهم المهنية والمعرفية والاتصالية.
  2. أن تتبنى الجامعة سياسة استقطاب الموارد البشرية ذات المهارات التكنولوجية والقدرات المتنوعة.
  3. أن تضع الجامعة السياسات اللازمة لضمان تدفق سريان المعرفة فى جميع المستويات الإدارية.
  4. أن تتبنى الجامعة إنشاء شبكة معلومات إدارية لتطوير وربط كافة وحدات وأقسام الجامعة.
  5. أن تتبنى الجامعة وضع معايير تقييم أداء الوحدات الإدارية، واستخدام آليات وأساليب مناسبة.
  6. أن يكون هناك تتطابق بين النتائج المُحققة والأهداف المرسومة.
  7. أن تتبنى الجامعة فتح آفاق جديدة لتنمية الموارد البشرية من أعضاء الهيئتين التدريسية والإدارية عن طريق التدريب.
  8. أن تقلل الجامعة من استخدام التعاملات الورقية.
  9. أن توفر الجامعة دليلا مكتوبا لإجراءات استخدام نًظم المعلومات.
  10. أن تسعى الجامعة لتحقيق أهدافها بأقل تكلفة ووقت وجهد.
  11.  أن تستخدم الجامعة التكنولوجيا فى عملية التدريس.
  12. أن تتواصل الجامعة مع القطاع الخاص لربط أعداد الطلاب مع احتياجات سوق العمل.
  13.  أن يتم تقييم إنجازات الجامعة بشكل دورى.
البعد الثالث: ويتضمن المبادئ المتعلقة بتعزيز الرؤية الإستراتيجية:
وفيما يلى توضيح ذلك:
  1. مبدأ الرؤية الإستراتيجية: تفعيل هذا المبدأ يتطلب تحقيق الجامعات المصرية للمؤشرات التالية:
  1.  أن تُعد الجامعة خطط إستراتيجية بما يحقق رؤيتها ورسالتها وأهدافها وتكون واضحة ومُعلنة.
  2.  أن تُقيم الجامعة خططها وبرامجها باستمرار بهدف تطويرها.
  3. أن تُطبق الجامعة وتنفذ الخطط المستقبلية بكل مسئولية.
  4. أن توفر الجامعة كل الإمكانيات لتنفيذ خططها المستقبلية.
  5. أن تُطبق الجامعة الميزانية وفقاً لرؤية استدامة الميزانية.
  6. أن تحدد الجامعة نقاط القوة والضعف فى بيئتها الداخلية.
  7. أن يتوافر الوعى لدى قيادات الجامعة وأعضاء هيئة التدريس بما هو مطلوب للتنمية المستدامة.
  8. أن تُحدد الجامعة الفرص والمخاطر التى من شأنها التأثير على أنشطتها المستقبلية.
  9. أن توجد رؤية إستراتيجية توحد منظور الجامعة ومؤسسات المجتمع للتنمية المستدامة.
سادساً: متطلبات تنفيذ الرؤية التربوية المقترحة:
يتطلب تفعيل حوكمة الجامعات لتحقيق "رؤية مصر2030" توفير المتطلبات الآتية:
  • (المتطلب الأول) تطوير التشريعات واللوائح الجامعية؛ يتطلب تفعيل الحوكمة تطوير المنظومة التشريعية تُحقق "رؤية مصر2030"، فيما يتعلق بالمحاور الآتية:
  1. مراجعة نصوص قانون تنظيم الجامعات رقم (49) لسنة 1972 ولائحته التنفيذية، لاستبعاد كل نص يثبت أنه معوق لحُسن الأداء الجامعى بعامة، وأداء الإدارة الجامعية بخاصة، ويتطلب ذلك القيام بما يلى:
    1. تعديل النصوص التى تهدر استقلالية الجامعة، بحيث تتيح لها حرية اتخاذ القرارات فى الأمور الأكاديمية والإدارية والمالية من خلال تأكيد قانون تنظيم الجامعات على مبدأ استقلال الجامعات([1]) بالنص عليه فى مادة مستقلة فى قانون تنظيم الجامعات تأكيداً للأهمية والقيمة المرتبطة بتحقيق هذا المبدأ، مع إعطاء القانون الضمانات الكافية للجامعة لتحقيق استقلالها، ومن ثم التخفف من وقوعها تحت هيمنة الدولة والسلطات المركزية.
    2. إعادة النظر فى المادة الأولى من قانون تنظيم الجامعات رقم(49) لسنة 1972، من أجل إعادة صياغة تلك المادة وصياغة أهداف التعليم الجامعى على أن يتم مراعاة ما يلى:
  • أن تكون الأهداف قابلة للقياس.
  • أن تكون الأهداف واقعية؛ فمن غير المعقول أن يكون من أهداف التعليم الجامعى بناء المجتمع الاشتراكى فى حين أن فلسفة المجتمع نفسها تؤيد الاتجاه الرأسمالى وتسعى إليه.
  • أن تتسم الأهداف بالوضوح وفقاً لفلسفة محددة.
  • أن تكون الأهداف على درجة من المرونة بما يُتيح التفاعل مع التحديات المحلية والعالمية، وأهمها تحدى القدرة التنافسية.
  • أن تعكس الأهداف تطلعات المجتمع المصرى ومشكلاته.
  • وجود قائمة مُعلنة بالأهداف التى تسعى كل جامعة إلى تحقيقها تكون مُشتقة من الأهداف العامة للتعليم الجامعى يعيها كل من يعمل فى نطاق الجامعة.
  1. التوجه نحو لامركزية الإدارة الجامعية، وتوسيع سلطات المجالس الجامعية؛ وهى ضرورة مرحلية تستلزم إيجاد التشريعات الملائمة لتحويل جزء مناسب من المهام الجامعية من السلطة المركزية، ومنح الجامعة شخصية معنوية مع بقائها تحت رقابة السلطة المركزية المُتمثلة فى وزارة التعليم العالى، واعتماد أسلوب لامركزية إدارة الجامعة يستلزم توافر مجموعة متطلبات كما يلى:
  1. وضع مجموعة لوائح لتحديد المسئوليات والصلاحيات، وطبيعة العلاقات بين الأطراف المختلفة، تتعلق بما يلى:
  • الحد من اختصاصات المجلس الأعلى للجامعات لصالح توسيع اختصاصات المجالس الجامعية والجهاز الإدارى.
  • تعديل بعض المواد المتعلقة بمهام المجالس الجامعية، بما يتناسب مع متطلبات تحقيق التنمية المستدامة.
  • وضع اختصاصات محددة وواضحة للمجالس الجامعية والجهاز الإدارى بالجامعة، مع تلافى ازدواجية الاختصاصات وتداخلها، والتزام المجالس الجامعية بتطبيق اختصاصاتها.
  • إنشاء مجلس أمناء بكل جامعة يُكون مسئولا عن رسم السياسة العامة للجامعة وتحديد أهدافها، بحيث تكون مرتبطة بمتطلبات المجتمع، ووضع خطة إستراتيجية للجامعة ومتابعة تنفيذها، ومتابعة سير العمل بالجامعة.
  1. توافر سياسات مالية تُنظم الشئون المالية، وتُسهل الإجراءات المرتبطة بها، كعملية الإنفاق والقرارات الموجهة لها.
  2. التصرف فى الأموال، وفق السياسات والقواعد التى تقدمها مجالسها المختلفة مع احتفاظ الجامعة بحق ترحيل فائض الميزانية للأعوام التالية، وكذا حقها فى استثمار أموالها بالأسلوب الذى يراه مجلسها للمساهمة فى تنمية مصادر تمويلها الخاصة.
  3. تحديد الميزانية المطلوبة للجامعة، وقيام الجامعة مُمثلة فى رئيسها وتحت إشراف مجلسها بالتفاوض المباشر مع جهات الاختصاص فى تقدير ميزانية الجامعة.
  4. الوعى بمحتوى اللامركزية والتزاماتها وأهميتها فى تحقيق الأهداف التنظيمية للجامعة، بالإضافة إلى تعميق الوعى بمبدأ الرقابة الذاتية والشعور بالمسئولية الإدارية.
  1. إعطاء الجامعة حرية أكبر فى تسيير شئونها الإدارية والمالية، من خلال:
  1.  تقليل تدخل الوحدات الرقابية فى العمل الإدارى والمالى.
  2. وضع قواعد مالية أكثر تطوراً تتناسب مع طبيعة عمل الجامعات، وتحرير الجامعة من بعض القواعد المالية المُطبقة فى أجهزة الدولة الأخرى.
  3. منح مجلس الجامعة ومن ثم رئيسها، سلطات تحل محل سلطات وزير المالية ورئيس الجهاز المركزى للتنظيم والإدارة فى الأمور الخاصة بهما داخل الجامعة.
  4. توفير الفرص أمام كوادر الجامعة من أعضاء هيئة التدريس والإداريين والطلاب للمشاركة فى صنع القرارات، من خلال إيجاد قنوات شرعية فى شكل لجان أو مجالس مصغرة، إضافة إلى تفعيل ما هو موجود لتحقيق هذا الهدف.
  5. توفير مزيد من الحرية الأكاديمية للباحثين، ورفع القيود عن اختيار الموضوعات البحثية والحصول على البيانات اللازمة
    • (المتطلب الثانى) تطوير نظام تمويل الجامعات؛ بما يعنى تنويع مصادر التمويل المقدمة للجامعات، وحُسن استغلالها وعدم الاقتصار على التمويل الحكومى فقط، من خلال:
  1. استحداث إدارة لتنمية الموارد البديلة لتمويل الجامعة تضم خبراء متخصصين، وتكون برئاسة رئيس الجامعة تقوم بعدة مهام: إيجاد قنوات اتصال بين هذه الإدارة وجميع المؤسسات الحكومية والأهلية، والاستفادة منها فى تمويل الجامعة؛ إعداد الموازنات للجامعة وتحديد نصيب كل أبواب الموازنة؛ إعداد دراسات مستمرة لتقويم نظام التمويل بالجامعة بهدف إدخال التعديلات اللازمة لتطويره؛ مراقبة التنفيذ والمراجعة المالية لكافة الأنشطة والبرامج.
  2. تشجيع المشاركة بين الجامعة ومؤسسات المجتمع للمُساهمة فى تمويل الجامعات الحكومية.
  3. تجديد صيغ التعليم الجامعى، بالتوسع فى الجامعات الافتراضية والمفتوحة والتكنولوجية وغيرها من أنماط مؤسسات التعليم العالى للوفاء باحتياجات المتعلمين ومواكبة ظروفهم المختلفة.
  4. ربط ميزانية كل جامعة بجودة أدائها التعليمى والبحثى والخدمى.
  5. عقد اتفاقيات شراكة بين الجامعات المختلفة تقضى بالاعتماد المالى المتبادل بين الجامعات، بمعنى أن الجامعة التى لديها فائض تقدمه لنظيرتها للاستفادة منها.
  6. البحث عن مصادر تمويل جديدة من خلال الاستثمار الأمثل للكفاءات البشرية من أعضاء هيئة تدريس وعاملين.
  7. إنشاء مراكز لتسويق البحوث والخدمات الجامعية على مستوى الجامعة لبيع منتجاتها مباشرة للجهات المستفيدة)مؤسسات وأفراد).
  8. وجود خطط مستقبلية لتنويع مصادر تمويل الجامعة، والبحث عن بدائل تمويلية ذاتية.
  9. تنمية موارد التمويل الذاتى من خلال تبنى نموذج الجامعة المنتجة، واستثمار أملاكها، واستخدامها كمراكز استشارية، وتسويق خدماتها لجذب الطلاب الوافدين، وتحويل بعض وحداتها الأكاديمية إلى وحدات إنتاجية، وتسويق البحوث العلمية، والتوسع فى تقديم الخدمات والأنشطة، وعقد شراكات مع جامعات وكليات عالمية وفتح فروع لها بالجامعة، وتفعيل الشراكات التى تجمع الجامعة بجهات داخلية وخارجية، واستثمار مرافق الجامعة لتنمية مواردها من خلال(فتح منافذ بيع لمنتجات الجامعة؛ تقديم خدمات إضافية للطلاب بمقابل؛ إنشاء وحدات أنشطة غير تعليمية).
  10. تنمية موارد المشاركة المجتمعية من خلال: تفعيل الشراكة بين الجامعات والمؤسسات والشركات الخاصة، والتوسع فى التعليم بنظام الوقف، وتشجيع التعاون مع منظمات المجتمع المدنى، وتشجيع التبرعات والهبات والمساعدات المُقدمة من الأفراد والمؤسسات، والإفادة من جهود الخريجين.
  11. ترشيد الإنفاق الحكومى ومحاربة الفساد، من خلال: إعادة ترتيب أولويات الإنفاق العام لصالح التعليم الجامعى، وترشيده ورفع كفاءته، والقضاء على مظاهر الفساد فيه، وتوظيف التكنولوجيا فى تقليص المصاريف وتوفير الموارد المالية.
    • (المتطلب الثالث) إعادة هيكلة منظومة الجامعات كى تتمكن من تحقيق رسالتها وأهدافها، من خلال:
  1. إعادة هيكلة الإدارة الجامعية بما يتيح بناء الهيكل التنظيمى والإدارى للجامعات بما يحقق اللامركزية واستقلالية القرار.
  2. النص على أن يكون للجامعة مجلس للأمناء يتولى رسم السياسات، ومتابعة الأداء، والنظر فى الأمور الداخلية بالكليات والوحدات الجامعية.
  3. تفعيل دور المجالس الجامعية فى رسم السياسات والمتابعة والمشاركة فى اتخاذ القرارات.
  4. إنشاء قاعدة بيانات ومعلومات دقيقة شاملة عن كل مجالات العمل الجامعى وإعلام كافة المهتمين بالتعليم داخل الجامعة والمجتمع المحلى بها حتى يُمكن التوصل إلى أفضل القرارات.
  5. وضع هيكل إدارى مرن للجامعة يُظهر التكيف والابتكار بما يُلائم التنافسية العالمية.
    • (المتطلب الرابع) خاص بتطوير أداء أعضاء هيئة التدريس ومعاونيهم، باعتبارهم من أهم العناصر الفعالة فى المنظومة التعليمية، مع توفير المناخ المُحفز للتجديد والابتكار، ويُمكن تحقيق ذلك من خلال ما يلى:
  1. إدخال مفاهيم التنمية المستدامة فى برامج إعداد وتدريب هيئة التدريس ومعاونيهم؛ فإذا هم اقتنعوا بأن مبادئ الاستدامة تحل المشكلات الاقتصادية والبيئية، فسوف ينجحون فى تحفيز الطلاب لتبنى مفاهيم وسلوكيات الاستدامة، وهو ما يتم من خلال إعداد وتدريب هيئة التدريس ومعاونيهم على كيفية صياغة البرامج التعليمية واتباع طرق تدريس متميزة...وغير ذلك من مهارات لازمة لنجاح التعليم الجامعى لتحقيق التنمية المستدامة.
  2. الارتقاء بمستوى هيئة التدريس ومنحهم المزيد من الحرية الأكاديمية، وتشجيعهم على الاهتمام بالبحث العلمى وتوظيفه لخدمة المجتمع والمنافسة البحثية على المستوى الدولى.
  3. الاهتمام بالتنمية المهنية المستدامة للقيادات الجامعية وأعضاء هيئة التدريس، ورعاية أعضاء هيئة التدريس مادياً- بما يكفل لهم حياة كريمة- واجتماعياً وصحياً....الخ.
  4. أن تتبنى إدارة الجامعات اللامركزية وتفويض السلطة والصلاحيات فيما يتعلق بمشاركة هيئة التدريس فى التخطيط الإستراتيجى الكلى للجامعة؛ التقليص من المركزية المفرطة؛ تقليل الرقابة الشديدة لوزير التعليم العالى على الجامعات.
  5. استحداث إستراتيجيات واضحة وموحدة لتنمية هيئة التدريس الجامعى تعتمد على عدة مرتكزات أهمها: التنمية من خلال زيادة المعرفة، والتنمية الذاتية، وإكساب المهارات، والتنمية الجماعية.
  6. إشراك الطلاب فى تقويم أداء عضو هيئة التدريس، وتصميم نماذج حديثة للتقويم تعتمد التغذية الراجعة والمتابعة المستمرة مع إعطاء صلاحيات للإدارة الجامعية لوضع نظام للحوافز يستفيد منها عضو هيئة التدريس المتميز.
  7. عقد دورات وورش عمل وحلقات مناقشة لكل أعضاء هيئة التدريس، حول كيفية تعزيز الدور التنموى لوظائف الجامعة خلال عملهم على المستويات الثلاثة (التعليم، والبحث العلمى، وخدمة المجتمع(.
  8. توفير برامج لتنمية قدرات أعضاء هيئة التدريس ومعاونيهم لإجراء البحوث العلمية والابتكار، وإنتاج المعرفة وتقديم الاستشارات الفنية والخدمات لتلبية متطلبات التنمية المستدامة.
    • (المتطلب الخامس) خاص بتطوير الوظيفة الأولى للجامعة (التعليم)؛ نظام التعليم الجامعى الملائم لتلبية متطلبات التنمية المستدامة يستلزم الوصول إلى نموذج تعليمى يُكسب الطالب المعارف والمهارات الأساسية، والقيم والاتجاهات التى تُسهم فى تمكينه من المشاركة فى تلبية متطلبات التنمية المستدامة، من خلال:
  1. المراجعة المستمرة للمناهج والمقررات الدراسية وطرق التدريس، بحيث تعكس المفاهيم والمتطلبات المختلفة للاستدامة، وأن تتضمن الأنشطة المختلفة التأكيد على القيم والمعايير المتعلقة بالتنمية المستدامة.
  2. تنويع البرامج والأنشطة والتخصصات التى تطرحها الجامعة بما يُسهم فى تحقيق التنمية المستدامة.
  3. دعوة خبراء المؤسسات الخدمية وقطاعات العمل والإنتاج إلى الجامعات لإبداء آرائهم حول المناهج الدراسية والبرامج التعليمية ومدى مناسبتها لسوق العمل بما يُسهم فى تحقيق التنمية المستدامة، مع مشاركتهم فى تدريس أجزاء من بعض المقررات الدراسية لطلاب الجامعات فى بعض البرامج بهدف اطلاعهم على الواقع العملى وآخر المستجدات فى التخصصات المختلفة.
  4. تطوير مستوى الطالب الجامعى من خلال استحداث أساليب حديثة لنُظم القبول بالجامعة، بما يضمن التحاق الطالب بالتخصص الذى يتفق مع ميوله وقدراته، وإنشاء جامعات جديدة لاستيعاب أعداد الطلاب المتزايدة.
  5. التقليل قدر الإمكان من المحاضرات التلقينية، والتركيز على إستراتيجيات حديثة، والاهتمام بالمكتبات وإمدادها بقواعد معلومات متطورة، وتوفير الإمكانات التكنولوجية، والاشتراك فى قواعد البيانات والمعلومات المختلفة ليُتاح للطلاب الوصول إلى مصادر المعلومات فى أى وقت ممكن.
  6. إعداد الكوادر البشرية المُدربة فى جميع التخصصات بما يُسهم فى تحقيق التنمية المستدامة.
    • (المتطلب السادس) خاص بتطوير(البحث العلمى والدراسات العليا)؛ باعتبارهما ضمن الأولويات التى ينبغى على الجامعات أن تنظر إليها بعمق وتُتيح الفرصة لأعضاء هيئة التدريس فيها للتفاعل مع رؤية مصر2030 من خلال الأبحاث المرتبطة ارتباطاً مباشراً بالمبادرات الواردة فى الرؤية، فليس أقدر من الجامعات على تنفيذ مثل هذه الدراسات الشاملة عن واقع المجتمع واحتياجاته، ويُمكن تحقيق هذا المتطلب من خلال:
  1. وضع إستراتيجية وطنية للبحث العلمى والدراسات العليا تعمل على توجيه البحث العلمى لخدمة قضايا التنمية المستدامة.
  2. مبادرة الجامعات بالتركيز على القضايا المستقبلية فى التعليم العالى التى تشغل الكثير من المتخصصين فى مجال التعليم العالى، مثل: تدويل التعليم العالى الذى أصبح من الأمور الحيوية لكونه أحد الطرق للاستجابة لتأثير العولمة، وإضفاء البعد الدولى على البرامج الأكاديمية، والبحث العلمى لتهيئة الخريجين للعمل فى سوق عالمى تلاشت فيه الحدود بين الدول خاصة فيما يتعلق بالمعلومات، وكجزء من تدويل التعليم العالى لابد من الاهتمام بالتصنيف العالمى للجامعات، والتفكير بشكل جاد فى افتتاح فروع للجامعات العالمية فى مصر وفق ضوابط محددة لا تتعارض مع قيم المجتمع المحلى، وهذا التركيز المستقبلى لتدويل التعليم من شأنه أن يُسرع فى عملية تطبيق الجودة فى التعليم العالى الذى هو مطلب أساسى فى تحقيق(رؤية مصر2030).
  3. ربط برامج البحث العلمى والدراسات العليا فى الجامعات بمشكلات البيئة والمجتمع وخطط التنمية المستدامة.
  4. توفير الآليات اللازمة لرعاية الطلاب الموهوبين، وتخصيص جزء من موارد الجامعات لدعمهم.
  5. زيادة مخصصات البحث العلمى فى ميزانية الجامعات، وتحديد برامج وطنية بحثية تتولى كل جامعة تنفيذها وفقاً لبرامج زمنية متفق عليها بين الجامعة والجهات المستفيدة فى المجتمع، مع الاهتمام بالموضوعات المبتكرة حتى لو تطلب ذلك تمويلاً مالياً ومعنوياً من الجامعة لبعض البحوث التكميلية؛ فطلاب الدراسات العليا يهيأون لأن يكونوا باحثين فى الجامعات، أو فى مؤسساتهم التى يعملون بها، والاهتمام بالدراسات العليا يعنى تخريج دفعات متفوقة دراسياً وعلمياً.
  6. حفز القطاعات المختلفة فى المجتمع للإسهام فى دعم البحث العلمى فى الجامعات من خلال تخصيص منح سنوية للأبحاث العلمية ذات الارتباط المباشر بأنشطة هذه القطاعات، وخاصة القطاع الخاص، والذى ينفذ برامج بحثية كبيرة لا تزال جامعاتنا بحاجة ماسة إلى الاستفادة منها، مع التركيز على تفعيل البرامج الواردة فى (رؤية مصر2030) لتكون لها الأولوية فى الموضوعات البحثية.
  7. التنسيق فى برامج البحوث بين الجامعات ومراكز البحوث العلمية الأخرى منعاً لحدوث تكرار فى الموضوعات العلمية المبحوثة، وتشجيع التعاون البحثى بين هيئة التدريس حتى لو لم يكونوا من جامعة واحدة، وأيضاً لاختيار موضوعات الأبحاث والرسائل العلمية للاستفادة من نتائجها بما يخدم التنمية المستدامة.
  8. تدريب وتطوير الكفاءات الوطنية فى جميع التخصصات بما يُسهم فى تحقيق التنمية المستدامة.
  9. تعديل الخطط البحثية بالجامعات بحيث يتم فيها تحديد أولويات البحث المرتبطة بخطط التنمية المستدامة، وتكوين فرق بحثية متعددة التخصصات مشتركة من هيئة التدريس بالجامعات، ومراكز البحوث من مؤسسات المجتمع المختلفة لبحثها ودراستها.
    • (المتطلب السابع) خاص بتطوير الوظيفة الثالثة للجامعة (خدمة المجتمع)؛ من خلال المساهمة بفاعلية وإيجابية فى تلبية حاجات الفرد والمجتمع من خدمات، واستشارات علمية لمؤسسات المجتمع، وبرامج، وأنشطة، وإعداد للعنصر البشرى القادر على إحداث التنمية المنشودة خارج إطار وظيفتى: التدريس، والبحث العلمى. وتتمثل المتطلبات الخاصة بخدمة المجتمع فيما يلى:
  1. أن ترصد الجامعات القضايا والمشكلات المجتمعية والتنموية المحلية ووضعها على رأس أولوياتها.
  2. إطلاق المبادرات التى تدعم الشراكات المجتمعية المستدامة وتحقق أهداف خطط التنمية الوطنية الإستراتيجية.
  3. ربط إستراتيجيات الجامعات(بإستراتيجية مصر2030) والخروج منها بمبادرات تتوافق مع تلك الإستراتيجية وربطها باحتياجات المناطق حسب تواجدها الجغرافى.
  4. الأخذ بصيغة (البحوث التعاقدية) والتى يتم فيها التعاقد بين الجامعات، وبعض المؤسسات الإنتاجية لإجراء بحوث علمية لصالحها مقابل دعم مالى كبير.
  5. إعادة النظر فى التخصصات والبرامج القائمة وإدخال تخصصات وبرامج جديدة تتناسب وتلبى حاجات ومتطلبات التنمية المستدامة، خاصة الدراسات التكنولوجية التقنية والعلمية الحديثة، والدراسات التخصصية التى يجب أن تهدف إلى تأهيل الخريجين للمشاركة فى حل المشاكل التى تواجه مؤسسات الدولة وقطاعاتها الصناعية والإنتاجية والخدماتية.
  6. استحداث وحدة تأهيلية بكل "وكالة لخدمة المجتمع وتنمية البيئة" تتمثل وظيفتها فى دراسة متطلبات سوق العمل واحتياجاته الجديدة من الوظائف، وإعادة تأهيل الراغبين فى تغيير تخصصاتهم (التحول الوظيفى) لشغل وظائف أخرى.
  7. توجيه بحوث طلاب الدراسات العليا لحل مشكلات مؤسسات العمل مقابل تحمل تلك المؤسسات تكاليف البحث مضافاً إليه أجور مناسبة للجامعة وللباحثين وأثمان المواد والتجهيزات المستخدمة فى البحوث.
  8. تشجيع الإشراف المشترك بين الجامعات والمؤسسات الإنتاجية فى تدريب الطلاب أثناء إعدادهم؛ بحيث يجمع الطالب بين الأسس النظرية والمهارات العملية لتخصصه.
  9. تفعيل دور الوحدات ذات الطابع الخاص بالجامعات لتقديم الخدمات البحثية والاستشارية لمؤسسات المجتمع المختلفة، وبما يُسهم فى تحقيق التنمية المستدامة.
سابعاً: آليات تنفيذ ومتابعة الرؤية التربوية المقترحة:
ويُمكن أن يتم ذلك من خلال:
إنشاء وحدة تنظيمية وإدارية داخل الهيكل الإدارى والبنيان التنظيمى فى كل جامعة؛ يُمكن أن تُسمى (وحدة الحوكمة) تتبع مركز ضمان الجودة والاعتماد بالجامعة، ويرأس هذه الوحدة أحد أعضاء هيئة التدريس ممن لديهم خبرة فى هذا المجال، مع وجود (منسق) للحوكمة فى كل كلية يكون على اتصال مباشر برئيس وحدة الحوكمة بالجامعة، ويكون لهذه الوحدة وظيفتان رئيسيتان هما: وظيفة علاجية؛ لمعالجة أى خطأ أو قصور يحدث. ووظيفة وقائية ابتكارية؛ قائمة على الأدوات والوسائل التى تُزيد من فاعلية الحوكمة وتكون مسئولة عن القيام بالمهام التالية:
  1. تنفيذ عناصر الرؤية المقترحة.
  2. نشر الوعى بمبادئ ومعايير الحوكمة وآليات تطبيقها من خلال: تنظيم الندوات والحلقات النقاشية للقيادات العليا بالجامعة، وجميع مُنتسبى الجامعة فى كافة وحداتها (الكليات، المعاهد، الوحدات ذات الطابع الخاص، مراكز التميز البحثى، حدائق العلوم والتكنولوجيا، مراكز الاستشارات، مراكز تسويق الخدمات الجامعية) وذلك حول الموضوعات المتعلقة بالحوكمة.
  3. تصميم وتطوير العديد من البرامج التدريبية وورش العمل التى تتناول موضوع الحوكمة، وغيرها من الموضوعات التى تهم مجالس الأقسام واللجان النوعية ومجلس الكلية.
  4.  تصميم برامج تدريبية خاصة تناسب احتياجات كل مؤسسة بناء على عملية تحديد الاحتياجات التدريبية التى تقوم به الوحدة كخدمة للمؤسسات الراغبة فى ذلك.
  5. تقديم الخدمات الاستشارية؛ تمتد أنشطة الوحدة لتسع العديد من الخدمات الاستشارية مثل: خدمة تقييم ممارسات الحوكمة التى تقدمها الوحدة لكافة أقسام ووحدات الجامعة بهدف مساعدتها على التطبيق والوصول لأفضل الممارسات الخاصة بالحوكمة.
  6. متابعة التزام كافة أقسام ووحدات الجامعة بمبادئ الحوكمة.
  7. تقديم الدعم الفنى لكافة أقسام ووحدات الجامعة لمكافحة الفساد لتحقيق الشفافية ومتابعة التزامها بتنفيذ الرؤية المقترحة.
  8. إقامة حملات توعوية لكافة فئات المجتمع عن رؤية مصر2030 توضح أهميتها ومدى تلبيتها لاحتياجات المواطن المختلفة.
أما عن متابعة تنفيذ الرؤية التربوية المقترحة فيمكن أن تتم من خلال: تقديم المنسقين تقريراً مفصلاً (دورياً) عن واقع تطبيق مبادئ الحوكمة فى كليته إلى رئيس (وحدة الحوكمة بالجامعة)، الذى يقدم بدوره تقريراً مفصلاً يُعرض على مجلس الجامعة لمناقشة ما جاء فيه من إيجابيات وسلبيات، وما تم تنفيذه من العناصر السابقة وما لم يُنفذ، ويتخذ مجلس الجامعة القرارات المناسبة بعد دراسة التقرير.

مراجع البحث
أولاً- المراجع العربية:
  1. أبو النصر، مدحت محمد محمود،(2015). الحوكمة الرشيدة – فن إدارة المؤسسات عالية الجودة.(ط1)، المجموعة العربية للتدريب والنشر، القاهرة.
  2. أبو رونية، حميدة ميلاد؛ وبعيرة، وأنس بو بكر،(2013).الحكم الرشيد أساس التنمية المستدامة،(فى) ندوة دولة القانون، جامعة سرت- ليبيا: كلية القانون. فبراير، ص ص291-304.
  3. أحمد، حنان إسماعيل،(2006).المُحاسَبيّة وعلاقتها بتقويم جودة الأداء المدرسى. مستقبل التربية العربية- القاهرة:المركز العربى للتعليم والتنمية. مجلد(12).العدد(42). يوليو، ص ص9-151.
  4. أحمد، نجم الدين نصر،(2008). تقويم أداء أعضاء هيئة التدريس بين رصد الواقع ورؤى التطوير: دراسة ميدانية. مجلة كلية التربية بالزقازيق.عدد(61).أكتوبر، ص ص83-129.
  5. آل مسلط، محمد أحمد،(2017). ممارسة مبادئ الحكومة فى الجامعات السعودية الناشئة والصعوبات التى تواجهها من وجهة نظر عمداء الكليات والعمادات المساندة. المجلة العلمية. جامعة أسيوط: كلية التربية.المجلد(33). العدد(10). ديسمبر، ص ص482-520.
  6. الأمم المتحدة، الجمعية العامة،(2015). تحويل عالمنا: خطة التنمية المستدامة لعام 2030. الدورة(70). باريس: منشورات اليونسكو.أكتوبر.(استرجعت بتاريخ11/7/2018) على الرابط:
http://unctad.org/meetings/en/SessionalDocuments/ares70d1_ar.pdf
  1. البابلى، نبيل،(2018).الحكم الرشيد:الأبعاد والمعايير والمتطلبات، المعهد المصرى للدراسات، القاهرة.
  2. بارة، سمير؛ والإمام، سالمة،(2017). تطبيق آليات الحوكمة الجامعية لضمان تحقيق الجودة فى مؤسسات التعليم العالى بالجزائر، (فى) المؤتمر العربى الدولى السابع لضمان جودة التعليم العالى IACQA "فى الفترة من 20 إلى 23 فبراير 2017". جامعة أسيوط، ص ص173-183.
  3. باسكرفيل، ستيف؛ ماكلويد، فيونا؛ وسوندر، نيكولاس،(2011). دليل التعليم العالى فى المملكة المتحدة والشراكات مع الجامعات فى الخارج. الراصد الدولى. المملكة السعودية: مرصد التعليم العالى، العدد(10)، أكتوبر، ص ص40-45.
  4. الببلاوى، حازم،(2000). النظام الاقتصادى الدولى المعاصر. عالم المعرفة. الكويت: المجلس الوطنى للثقافة والفنون والآداب. العدد(257). مايو.
  5. برنامج الأمم المتحدة الإنمائى (1997).إدارة الحكم لخدمة التنمية البشرية المستدامة.وثيقة السياسات العامة لبرنامج الأمم المتحدة الإنمائى. يناير(استرجعت بتاريخ 15/7/2018)على الرابط:
ftp://pogar.org/LocalUser/pogarp/other/undp/governance/undppolicydoc97-a.pdf
  1. بزاوية، عبد الحكيم؛ وسالمى، عبد الجبار، (2011). جودة التعليم العالى فى ظل تحقيق مبادئ الجودة: تجربة المملكة المتحدة فى حوكمة الجامعات.(فى) الملتقى الدولى حول الحوكمة فى الجامعات"تقييم أساليب الحوكمة فى التعليم العالى فى الفترة من 3-4 أكتوبر 2011"، جامعة وهران-الجزائر: كلية العلوم الاقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التيسير.
  2. تجانى، ربيعة،(2016). حوكمة مؤسسات التعليم العالى- دراسة حالة جامعة قاصدى مرباح ورقلة على مستوى الكليات(القيادة الإدارية)، رسالة ماجستير. جامعة قاصدى مرباح ورقلة-الجزائر: كلية الحقوق والعلوم السياسية.
  3. جاراميلو،أدريانا؛ مورينو،خوان مانويل؛ ديمنييه،أكسل؛ زعفران، حافظ؛ مونيه،أوديل؛ ترينر،سيباسيتان؛طه، تامر؛ بارى،جينيفر؛ كواك،أندريه؛ مارتشيونى، سيلفيا،(2012).الجامعات تحت المجهر- مقارنة معيارية لحوكمة الجامعات من أجل تحديث التعليم العالى فى منطقة الشرق الأوسط وشمال أفريقيا. مراد الزين(إشراف)، البنك الدولى ومركز مرسيليا للتكامل المتوسطى. باريس: منشورات اليونسكو. مارس (استرجعت بتاريخ30/6/2018)على الرابط:http://www.worldbank.org
  4. جاراميلو،أدريانا؛ غاكونول، لوك؛ روبى،آلان؛ هارتلى، مات؛ مورينو،خوان مانويل؛ الغالى، هناء آدم؛ ثاكر، سيمون؛ مارتشيونى، سيلفيا؛ وبغى، ليلى،(2013). مقارنة نظم الحوكمة كأداةٍ لتشجيع التغيير 100 جامعة فى منطقة الشرق الأوسط وشمال أفريقيا تمهد الطريق. مراد الزين(إشراف)، البنك الدولى ومركز مرسيليا للتكامل المتوسطى. باريس: منشورات اليونسكو. يونيو(استرجعت بتاريخ2/7/2018) على الرابط:
http://www.cmimarseille.org/highereducations/docs/Benchmarking_Governance_100_Universities_Book_Arabic.pdf
  1. جمهورية مصر العربية(2015). قانون تنظيم الجامعات ولائحته التنفيذية، محمد البربرى ومحمد جادو(إعداد ومراجعة). ط(34) المعدلة، الهيئة العامة لشئون المطابع الأميرية، القاهرة.
  2. خورشيد، معتز؛ ويوسف، محسن،(2009). حوكمة الجامعات وتعزيز قدرات منظومة التعليم العالى والبحث العلمى فى مصر، إسماعيل سراج الدين(تقديم)، منتدى الإصلاح العربى، مكتبة الإسكندرية.
  3. رشاد، عبد الناصر محمد،(2004). أداء الجامعات فى خدمة المجتمع وعلاقته باستقلالها- دراسة مقارنة فى جمهورية مصر العربية والولايات المتحدة الأمريكية والنرويج، رسالة دكتوراه، جامعة عين شمس-القاهرة: كلية التربية.
  4. رؤية التعليم العالى 2030، استرجعت بتاريخ(15/7/2018)، على الرابط:http://portal.mohesr.gov.eg/ar-eg/Pages/high-education-2030.aspx
  5. رؤية مصر 2030، استرجعت بتاريخ(12/7/2018) على الرابط: http://sdsegypt2030.com/
  6. السوادى، على محمد،(2015).الحوكمة الرشيدة كمدخل لضمان الجودة والاعتماد الأكاديمى فى الجامعات السعودية: تصور مقترح.رسالة دكتوراه.جامعة أم القرى-مكة المُكرمة: كلية التربية.
  7. سيف، جلال عبد الله أحمد،(2006). مدى ممارسة أعضاء هيئة التدريس للحرية الأكاديمية فى الجامعات اليمنية. رسالة ماجستير، جامعة صنعاء- صنعاء، كلية التربية.
  8. صفو، نرجس،(2017). أهمية الحوكمة لضمان جودة التعليم العالى.(فى) كتاب أعمال الملتقى المشترك: الأمانة العلمية، الجزائر العاصمة 11/7/2017، ص ص157-172.
  9. ضحاوى، بيومى محمد؛ والمليجى، رضا إبراهيم،(2011). دراسة مقارنة لنظم الحوكمة المؤسسية فى كل من جنوب أفريقيا وزيمبابوى وإمكانية الإفادة منها فى مصر.(فى) المؤتمر العلمى السنوى التاسع عشر للجمعية المصرية للتربية المقارنة، والإدارة التعليمية "التعليم والتنمية البشرية فى قارة أفريقيا فى 9 يوليو2011". جامعة عين شمس، ص ص41-117.
  10. عادل نصر الدين، يعقوب، (2012). واقع تطبيق الحاكمية فى جامعة الشرق الأوسط من وجهة نظر أعضاء الهيئتين التدريسية والإدارية العاملين فيها. مجلة اتحاد الجامعات العربية- الأردن.العدد(62). ديسمبر، ص ص 341-374.
  11. العيسوى، إبراهيم،(2001). التنمية فى عالم متغير- دراسة فى مفهوم التنمية ومؤشراتها.(ط2)، دار الشروق، القاهرة.
  12. الغبان، محروس أحمد؛ وزمان، حسام،(2013). التمايز فى التعليم الجامعى بين التدريس والبحث.المجلة السعودية للتعليم العالى. المملكة العربية السعودية: مركز البحوث والدراسات- وزارة التعليم العالى، العدد(10)، نوفمبر، ص ص11-31.
  13. كاوفمان، دانييل،(2015). تأثير الفساد. مجلة التمويل والتنمية. واشنطن: صندوق النقد الدولى.سبتمبر، ص ص20-23،(استرجع بتاريخ31/7/2018)على الرابط:
https://www.imf.org/external/arabic/pubs/ft/fandd/2015/09/pdf/kaufmann.pdf
  1. محمد، حاكم محسن،(2008). ضوابط وآليات الحوكمة فى المؤسسات الجامعية، "المؤتمر العربى الثانى: الجامعات العربية تحديات وطموح بالمغرب" (فى) الفترة من21-24 ديسمبر2008، ص ص320-326.
  2. محمد، مديحة فخرى،(2011). دراسة تحليلية لمفهوم الحوكمة الرشيدة ومتطلبات تطبيقه فى الجامعات المصرية، مجلة مستقبل التربية العربية. المركز العربى للتعليم والتنمية - القاهرة.المجلد(18).العدد(73).سبتمبر، ص ص45-142.
  3. مرزوق، فاروق جعفر عبد الحكيم،(2012). حوكمة التعليم المفتوح- منظور إستراتيجى،(ط1)، الأنجلو المصرية، القاهرة.
  4. مركز البحوث والدراسات فى التعليم العالى بالسعودية جمادى الآخرة 1436ه). قراءات مختارة فى التعليم الجامعى- نماذج من نظم حوكمة مؤسسات التعليم العالى فى الولايات المتحدة الأمريكية.(إشراف)عبد الرحمن أبو عمه، وعبد الرحمن الرشيد. العدد(60)،(استرجع بتاريخ30/7/2018)على الرابط:
http://chers.moe.gov.sa/ar/Publications/Publications1/n60.pdf
  1. مركز البحوث والدراسات فى التعليم العالى بالسعودية (شوال1436ه). قراءات مختارة فى التعليم الجامعى- حوكمة الجامعات فى الصين.(إشراف) ملفى مبارك الكليب الدوسرى.العدد(64)،(استرجع بتاريخ30/7/2018)على الرابط:
http://chers.moe.gov.sa/ar/Publications/Publications1/n64.pdf
  1. مسلم، بسام،(2016). مستوى ممارسة مبادئ الحوكمة الجيدة فى الجامعات اليمنية الخاصة- دراسة ميدانية فى جامعة العلوم والتكنولوجيا.مجلة الدراسات الاجتماعية- اليمن. العدد(49). يوليو-سبتمبر، ص ص233-282.
  2. المليجى، رضا إبراهيم، (2013). الحرية الأكاديمية لعضو هيئة التدريس مدخل لحوكمة الجامعات المصرية. (فى) المؤتمر العلمى العربى السادس، والأول للجمعية المصرية لأصول التربية بالتعاون مع كلية التربية ببنها بعنوان: التعليم.. وآفاق ما بعد ثورات الربيع العربى يوليو2013. المجلد(2)، ص ص1265-1338. 
  3. منظمة الأمم المتحدة للتربية والعلوم والثقافة (2017). التعليم من أجل تحقيق أهداف التنمية المستدامة- أهداف التعلم. باريس: منشورات اليونسكو،(استرجع بتاريخ 25/5/2018) على الرابط:
http://unesdoc.unesco.org/images/0024/002474/247444a.pdf
  1. ناصف، محمد أحمد، (2018). ضمان جودة مؤسسات التعليم العالى فى كل من الصين وأستراليا ومصر: دراسة مقارنة. دراسات تربوية ونفسية(مجلة كلية التربية بالزقازيق). جامعة الزقازيق: كلية التربية.عدد(99).جزء(2).أبريل، ص ص1-162
  2. الهيئة القومية لضمان جودة التعليم والاعتماد(2015). دليل اعتماد كليات ومعاهد التعليم العالى.الإصدار الثالث. يوليو.
ثانيًا: المراجع الأجنبية:
  1. Barton,A.D.(2006).Public sector accountability and commercial in confidence outsourcing contracts. Accounting, Auditing & Accountability Journal.Vol:19. Iss:2, PP:256-271
  2. Carnegie,G.D.& Tuck,J.( Dec.,2010).Understanding the ABC of University Governance. The Australian Journal of Public Administration.Vol:69.No:4,PP:431–441
  3. Clayton , A. (ed) (1994). Governance, democracy and conditionality : what role for NGOs ?. Oxford: Intrac Publication,136 Pages.
  4. Fazekas, M. & Burns,T. (Feb.,2012). Exploring the Complex Interaction Between Governance and Knowledge in Education.OECD Education Working Papers. No: 67,at: http://dx.doi.org/10.1787/5k9flcx2l340-en
  5. Figlio, D. & Loeb, S. (2011). School Accountability.(In) Eric A. Hanushek,Stephen Machin, & Ludger Woessmann, editor: Handbooks in Economics, Vol:3.The Netherlands: North-Holland,PP:383-421
  6. Gayle, D.J., Tewarie, B.& White, A.Q. (OCT.,2003). Governance and Teaching and Learning. ASHE Higher Education Report. Vol:30. Iss:1, PP:72-80
  7. Johnston,D.J.(2004). OECD Principles of Corporate Governance. Paris: Organisation for Economic CO-operation and Development, at: http://www.oecd.org/corporate/ca/corporategovernanceprinciples/31557724.pdf
  8. Labaree ,D.F.(2010). Understanding the Rise of American Higher Education: How Complexity Breeds Autonomy, at: https://web.stanford.edu/~dlabaree/publication2010/Understanding_the_Rise_of_American_Higher_Education.pdf
  9. Mississippi State University (2013).Principles for University Governance,at: http://www.msstate.edu/web/faculty_handbook/handbook.pdf.
  10. Paul,S.(Sep.,–Dec.,2007). A case study of E-governance initiatives in India. The International Information & Library Review.Vol:39.Iss:3–4,PP:176-184
  11. Schwab, K. (Editor) (2017). The Global Competitiveness Report 2017–2018. Geneva: World Economic Forum.
  12. Starling, G.(2010).Managing The Public Sector. 9th edition. Boston: Wadsworth Cengage Learning , https://books.google.com.eg/books?id=GLseUc8EcfIC&pg=PR1&hl=ar&source=gbs_selected_pages&cad=2#v=onepage&q&f=false
  13. The World Bank (2000).Higher Education in Developing Countries: Peril and Promise, Washington, D.C., U.S.A.
  14. Trakman, L. (Jan.,/Apr.,2008). Modelling University Governance. Higher Education Quarterly.Vol: 62. No: (1/2),PP; 63–83
  15. United Nations Development Programme (2010). Human Development Report 2010: 20th Anniversary Edition. The Real Wealth of Nations: Pathways to Human Development. New York: Palgrave Macmillan and United Nations Development Programme
  16. United Nations Economic and Social Commission for Asia and the Pacificl (ESCAP) (2014).What is Good Governance? ,at: http://www.unescap.org/sites/default/files/good-governance.pdf

[1] - جاء النص على استقلال الجامعات كجزء ضمن المادة الأولى من قانون تنظيم الجامعات كما يلى: "تختص الجامعات بكل ما يتعلق بالتعليم الجامعى والبحث العلمى الذى تقوم به كلياتها ومعاهدها فى سبيل خدمة المجتمع والارتقاء به حضارياً، متوخيةً فى ذلك المساهمة فى رُقى الفكر وتقدم العلم وتنمية القيم الإنسانية، وتزويد البلاد بالمتخصصين والفنيين والخبراء فى مختلف المجالات، وإعداد الإنسان المزود بأصول المعرفة وطرائق البحث المتقدمة والقيم الرفيعة ليُساهم فى بناء وتدعيم المجتمع الاشتراكى، وصُنع مستقبل الوطن وخدمة الإنسانية، وتعتبر الجامعات بذلك معقلاً للفكر الإنسانى فى أرفع مستوياته، ومصدراً لاستثمار وتنمية أهم ثروات المجتمع وأغلاها وهى الثروة البشرية، وتهتم الجامعات كذلك ببعث الحضارة العربية والتراث التاريخى للشعب المصرى وتقاليده الأصيلة ومراعاة المستوى الرفيع للتربية الدينية والخلقية والوطنية، وتوثيق الروابط الثقافية والعلمية مع الجامعات الأخرى والهيئات العلمية العربية والأجنبية، وتكفل الدولة استقلال الجامعات بما يحقق الربط بين التعليم الجامعى وحاجات المجتمع والإنتاج" (قانون تنظيم الجامعات ولائحته التنفيذية،2015).

المزيد من الدراسات

الأكثر قراءة

رؤية تربوية مقترحة لتفعيل حوكمة الجامعات لتحقيق إستراتيجية التنمية المستدامة - مصر2030
أ.د. إيمان حمدى محمد عمار,  
مارس , 2020
الدبلوماسية الروحية: مسار جديد ومخاطر كامنة وسياسات بديلة لصانع القرار
د. هبة جمال الدين ,  
يناير , 2019
لغة الجسد وعلاقتها بالذكاء الاجتماعي لدى طالبات كلية التربية بالدلم جامعة سطام بن عبد العزيز
د. سحر عبد الرحيم عبد الله,  د. منى عبد اللطيف العوض خير الله,  
يناير , 2019
آليات تطوير الثقافة التنظيمية لمؤسسات البحث العلمى السعودى فى ضوء رؤية 2030
أ. سناء منور عيسى الشمري ,  
سبتمبر , 2019

النشرة البريدية

إشترك فى نشرتنا البريدية كى تصلك أخر أخبار وأنشطة المجلة وموعد صدور أعدادها..