الرئيسيةأعداد المجلة تفاصيل الدراسة

تطوير الأداء الإستراتيجى بجامعة الإمام محمد بن سعود الإسلامية فى ضوء إدارة المعرفة

  تنزيل البحث ..
مقدمة:
يُعد تطوير الأداء الإستراتيجى فى مقدمة اهتمامات واضعى سياسات التطوير والتنمية؛ لما له من بعد مؤثر على المدى الطويل فى تحقيق أهداف المنظمة وبرامجها وخططها الإستراتيجية، حيث يعكس مقدار الجهود البشرية التى تُبذل داخل المنظمة بهدف الارتقاء بمستواها بما يحقق قدرتها على حل المشكلات ووضع الإستراتيجية المستقبلية لها.
يرى الفنتوخ (1433هـ) أن تطوير التعليم الجامعى وتمكينه من الاستجابة للمتغيرات الواقعية بكفاءة وفاعلية مُتطلب مهم من متطلبات بناء المجتمع المعرفى المتميز والمتجدد؛ إذ يقود المجتمعَ إلى الارتقاء المستمر بإمكانات الإنسان العلمية والثقافية، وتحقيق التنمية المستدامة؛ حيث يُعَوِّلُ المجتمع على الجامعات الكثير من خلال دورها لخدمة تطلعاته، وتحقيق التميز المعرفى فيها، وقيامها بوظائفها التعليمية والبحثية والمجتمعية.
ويضيف لفتة (1435هـ) أن تطوير الأداء الإستراتيجى يتطلب تفعيل عمليات التخطيط الإستراتيجى فى الجامعات، ووضع إستراتيجيات التطوير المناسبة، من خلال الإدارة الإستراتيجية التى تسهم فى تحقيق قفزة نوعية فى تطوير مستويات أدائها، من خلال التكامل بين العمليات الاقتصادية والإدارية والمعرفية، ومن ثم تحقيق أهدافها باستخدام المعرفة، وتحقيق متطلباتها واحتياجاتها.
وانطلاقاً من أن الأداء الإستراتيجى يتكون من ركنين أساسيين، هما: الإدارة الإستراتيجية، والتخطيط الإستراتيجى (ريم عامر ودرغام، 2018م)، فإن تكاملهما تسعى من خلاله المنظمات - ومنها الجامعات - إلى تحقيق أهداف متنوعة، ووضع القضايا الإستراتيجية فى بؤرة اهتمام الإدارة العليا لديها، وإيجاد قواعد بيانات دقيقة تساعد فى صنع القرارات، وتدريب المسؤولين والمرؤوسين وتحسين أدائهم، ومن ثم الرقابة على العمليات، وتطوير النشاطات، وإعطاء الشعور بالأمان بين العاملين، حيث يتم من خلاله فهم البيئة المحيطة، وتوفير التحليلات البيئية؛ لتعزيز جوانب القوة، وتفادى جوانب الضعف، واستثمار الفرص المتاحة، وتجنب التهديدات والمخاطر المحتملة، وتوفير إطار مرجعى للميزانيات والخطط الإجرائية، ومراجعة النشاطات فى ضوء المتغيرات البيئية المحيطة (الجبورى، 1435هـ).
ظهرت أهمية الأداء الإستراتيجى كوسيلة مهمة فى تحقيق الأهداف الإستراتيجية للجامعات من خلال وضع الرؤى والرسالات، وإعداد أدلة خطوات العمل وإجراءاته؛ إذ إن للأداء الإستراتيجى فى الجامعات أهميةً خاصةً، حيث يمثل التعليم فيها نقطة الانطلاق للارتقاء بالإنسان وإمكاناته، ولتفعيل النشاطات المعرفية، وبناء مجتمع المعرفة، والإسهام فى التنمية؛ إذ تتضمن الإدارة الإستراتيجية والتخطيط الإستراتيجى نظرة شاملة واسعة المدى، ومتعددة الجوانب، تتسم بالعمق واستيعاب التفاصيل، يُطبق من خلالهما مجموعة العمليات التى تهدف إلى تحقيق رسالة الجامعة من خلال إدارة العلاقات بينها وبين البيئة التى تعمل فيها الجامعة.
وحيث إن مفهوم الأداء الإستراتيجى من المفاهيم الإدارية الحديثة فإن الباحثين المتخصصين حددوا مفهومه من خلال تحديد أبرز جوانبه وأركانه، انطلاقاً من أنه جوهر الإدارة الإستراتيجية، من خلال ارتباطه بالأهداف بعيدة المدى، إضافة إلى أنه يمكن من خلاله تقييم قدرة المنظمة على ربط حاضرها بمستقبلها، ومدى استجابتها لمتغيرات البيئة المحيطة (الصفو، 2009م)، من جانب آخر فإنه يتضمن ترجمة الخطط الإستراتيجية إلى نتائج، ومن ثم مساعدة المنظمة على الاستجابة السريعة وبفاعلية للتغيرات فى البيئة المحيطة.
وبصورة عامة فإنه ينظر إلى الأداء الإستراتيجى على أنه يبين كيفية عَمَلِ المنظمة إجمالاً؛ من خلال سعيه إلى أن تتميز المنظمة فى أدائها بكفاءة وفاعلية؛ بناء على وجود إطار إستراتيجى تُحدد فيه رؤيتها ورسالتها وأهدافها وتحليل الفرص والتهديدات التى تواجهها فى محيطها الخارجى، بالإضافة إلى استخراج نقاط القوة والضعف فى محيطها الداخلى؛ وصولاً إلى الأداء المتميز، متضمناً عناصر وعمليات الإدارة الإستراتيجية والتخطيط الإستراتيجى. (على وآخرون، 2013م).
وتُعَدُّ إدارة المعرفة إحدى الاتجاهات الإدارية الحديثة فى تطوير أداء المنظمات، وإحداث التغيير فيها، من خلال قدرة هذه المنظمات على توليد المعرفة الجديدة، ونشرها فى مختلف جوانبها، وجعلها جزءاً من خدماتها ونظمها؛ إذْ تُعَرَّفُ إدارة المعرفة بأنها تخطيط وتنظيم ومراقبة وتنسيق وتوليف وتوليد المعرفة والأصول المرتبطة برأس المال الفكرى، والعمليات والقدرات والإمكانات الشخصية والتنظيمية؛ لإحداث التغيير والإنجاز، وتحقيق الميزة التنافسية. (حجازى، 1435هـ).
ويُلاحظ تضمن إدارة المعرفة لجوانب الأداء الإستراتيجى لتحقيق المنظمات لأهدافها، وهذا الارتباط الوثيق يؤكده كل من (حاروش وحروش، 2015م)؛ إذ يَرَيَانِ أن قيمة المعرفة تبرز عندما يتم تطبيق الأفكار والمعلومات والمفاهيم والأساليب، واستخدامها فى تطوير الأداء الإستراتيجى المستمر، إضافة إلى استخدام الأساليب الإدارية المناسبة للتوافق مع متطلبات عصر المعرفة، كالتخطيط الإستراتيجى والإدارة الإستراتيجية، وتطوير الهياكل التنظيمية واستخدام اللامركزية، والعمل الجماعى وفرق العمل.
وحيث إن القدرة المعرفية للمنظمات التربوية - وخاصة الجامعات - تعتمد فى عملياتها وإداراتها على وجود الرؤى والرسالات والأهداف والغايات والقيم والاتجاهات، منطلقاً أساسيّاً للقيام بأعمالها؛ فإن ذلك تطلب تطبيق إستراتيجيات نوعية تساعد قيادات الجامعات فى صنع واتخاذ القرارات المبنية على وجود المعلومة الصحيحة، وهذا لن يكون إلا من خلال توافر المعرفة التراكمية فى تلك الجامعات، من خلال توليد المعرفة المنطلقة من رأس المال الفكرى فى تلك الجامعات، ومن ثم القيام بالعمليات الإدارية والتنظيمية لإحداث التغيير والتطوير والإنجاز، ولن يتم ذلك إلا من خلال وجود الخطط الإستراتيجية الملائمة وفق التخطيط الإستراتيجى المعتمِدِ على إستراتيجيات إدارة المعرفة.
وتُعد جامعة الإمام محمد بن سعود الإسلامية إحدى الجامعات الكبرى فى المملكة العربية السعودية؛ إذ أُنشئتْ عام 1394هـ؛ لتخدم تخصصات العلوم الشرعية واللغة العربية، ثم تطورت، فأصبحت تضم فى جنباتها الكليات الصحية والتطبيقية والإدارية والاجتماعية والإنسانية، إضافة إلى الكليات والمعاهد الشرعية واللغوية داخل المملكة وخارجها. (موقع جامعة الإمام محمد بن سعود الإسلامية، 2019هـ).
وقد بدأت جامعة الإمام محمد بن سعود الإسلامية تهتمُّ بأدائها الإستراتيجى من خلال قيامها بالتخطيط الإستراتيجى، ووضع الخطط الإستراتيجية فى عام 2010م حين كَلَّفَت الجامعةُ معهدَ ستانفورد الدولى للبحوث بإعداد وإدارة خطتها الإستراتيجية الأولى التى احتوت ثلاثة عشر حقلاً رئيساً فى الجامعة، متضمنةً رؤيتها الجديدة آنذاك. (جامعة الإمام محمد بن سعود الإسلامية، الخطة الإستراتيجية، 1430هـ).
مشكلة الدراسة:
تسعى رؤية المملكة العربية السعودية 2030 ومرتكزاتها وبرامجها ومبادراتها وأهدافها إلى التطوير وتحسين الأداء فى القطاعات المختلفة، حيث تتضمن فى محورها الثالث رسم ملامح الحكومة الفاعلة بتعزيز جوانب الكفاءة والفاعلية، وتشجيع ثقافة الأداء، وتهيئة بيئة العمل المناسبة لتحمل المسؤوليات، وأخذ زمام المبادرة، وتطوير المؤسسات العامة، ومنها الجامعات. (رؤية المملكة العربية السعودية 2030).
وتضمنت الأهداف الإستراتيجية لبرنامج التحول 2020، والمتعلقة بالتعليم، والتى احتوت ثمانية أهداف؛ أبرزها: تعزيز نظام التعليم فى المملكة لتلبية متطلبات التنمية واحتياجات سوق العمل، وتحسين البيئة التعليمية المحفزة للإبداع والابتكار، إضافة إلى تطوير المناهج، واستقطاب أعضاء هيئة التدريس فى الجامعات وتأهيلهم وتدريبهم، وتعزيز القيم والمهارات. (وزارة التعليم، الأهداف الإستراتيجية لبرنامج التحول الوطنى، 2020، 2016هـ).
وحيث إن الجامعات السعودية تمثل ركناً أساسيّاً فى النظام التعليمى؛ لِمَا لها من دور بارز فى تطوير المجتمع وتحقيق متطلباته، وخدمته من خلال وظائفها الرئيسة: التعليم والبحث العلمى وخدمة المجتمع؛ إذ إنها أداة المجتمع لتحقيق التنمية، ولها أهداف علمية وعملية وإدارية وقيادية، تضمن أموراً ماليةً وإداريةً وعلميةً، وتقوم بصنع واتخاذ القرارات وفق النهج العلمى المنضبط بالأنظمة، تظهر أهمية تطوير الأداء الإستراتيجى كعملية نظامية لتحديد كيفية انتقال الجامعات من وضعها الراهن إلى مستقبلها المرغوب وفق توجهات رؤية المملكة العربية السعودية 2030 والأهداف الإستراتيجية لبرنامج التحول الوطنى 2020، وفق أسس ومبادئ الإدارة الإستراتيجية ومرتكزات عمليات التخطيط الإستراتيجى.
حيث يشير الجرادى (2011م) إلى أن واقع الأداء الإستراتيجى فى الجامعات عبارة عن عمليات قوامها المواءمة بين نتائج تقييم البيئة الخارجية وبين موارد البيئة الداخلية، ويرى كل من القيسى والطائى (2014م) أن مراحل التخطيط الإستراتيجى فى الجامعات تشمل تحديد الاتجاه الإستراتيجى بتحديد الرؤية والرسالة والأهداف الإستراتيجية والقيم، وتحليل البيئة الداخلية والبيئة الخارجية، وتحديد الاحتياجات المتغيرة لأعمال الجامعة، كما تتضمن معرفة قدراتها وإمكاناتها الداخلية، إضافة إلى معرفة الفرص والتهديدات المحيطة، ومن ثم العمل على وضع الإستراتيجيات الملائمة وإداراتها إستراتيجيّاً، وتطبيقها على الواقع؛ لتطوير الأداء الإستراتيجى فيها.
كما تؤكد سوسن بدرخان (2016م) على أن التخطيط الإستراتيجى أصبح أحد المتطلبات الرئيسة لتقدم الجامعات، وعنصراً اساسيّاً من عناصر الإدارة فيها؛ إذْ إن هنالك تزايدًا فى تطبيقه، باعتباره أحد المفاهيم الإدارية الحديثة التى ينبغى تطبيقها؛ لتطوير الأداء الإستراتيجى فيها؛ لتحقيق أهدافها وغايتها.
وانطلاقاً من اعتماد رؤية المملكة العربية السعودية 2030 مرجعية أساسية عند اتخاذ القرارات وبناء الإستراتيجيات، ولتحقيق مبادئ الفاعلية والكفاءة وتحسين الأداء الإستراتيجى والتطوير التى تضمنتها الرؤية فى مؤسسات القطاع الحكومى عامة، والجامعات خاصةً، تظهر أهمية تطبيق الأداء الإستراتيجى بمكوناته الرئيسة فى الجامعات فى إطار مبادئ وإستراتيجيات إدارة المعرفة، حيث يظهر تنامى الاهتمام بالتخطيط الإستراتيجى فى الجامعات سعياً لتطوير أدائها الإستراتيجى الذى يُعد جوهر وقلب الإدارة الإستراتيجية، كما تسعى الجامعات السعودية إلى أن تتميز فى أدائها بكفاءة وفاعلية؛ لتحقيق أهدافها الإستراتيجية فى ظل الاتجاهات الإدارية الحديثة، والتى تساعدها فى تحقيق خططها وأهدافها الإستراتيجية؛ سعيًا لوصولها إلى تحقيق الاعتماد الأكاديمى البرامجى والمؤسسى لها.
ولما كان الأداء الإستراتيجى يمثل أساس ومنطلق الإدارة الإستراتيجية؛ إذ يرتبط بالأهداف بعيدة المدى، حيث يتطلب قيام المنظمة أو الجامعة بوضع إطار إستراتيجى تحدد فيه رؤيتها وأهدافها، وتحديد الفرص والتهديدات فى محيطها الخارجى، ومعرفة نقاط القوة والضعف فى محيطها الداخلى، وبناء الإستراتيجيات الملائمة لواقعها. (ريم عامر ودرغام، 2018م)، فقد اهتمت الجامعات السعودية بتطوير أدائها الإستراتيجى من خلال إعداد الخطط الإستراتيجية وإداراتها؛ سعياً لتطوير أدائها، ولتحقيق الاعتمادات الوطنية والعالمية لبرامجها وأدائها المؤسسى؛ حيث بدأت جامعة الإمام محمد بن سعود الإسلامية تبنى خطتها الإستراتيجية منذ عام 2010م، وسعت إلى تحديثها بصفة مستمرة حتى وصلت إلى إعداد خطتها الإستراتيجية للمرحلة الثانية (2014-2020)، إلا أن الجامعة فى واقعها تعانى من قصور فى الأداء الإستراتيجى، وضعف إدارته؛ حيث يظهر ذلك من خلال عدم تمكنها على مدى الأعوام الماضية من تحقيق البناء الإستراتيجى والأداء الإستراتيجى فى وحداتها المتنوعة، وأكد ذلك عدمُ قدرتها على الحصول على الاعتماد الأكاديمى المؤسسى أو البرامجى لأى من برامجها حتى العام الحالى 2019م؛ سوى حصولها على الاعتماد الأكاديمى المؤسسى (المشروط)، والاعتماد البرامجى لكلية الشريعة فقط.
هذا الواقع يبين مدى حاجة الجامعة إلى تطوير الأداء الإستراتيجى فيها من خلال تطوير إدارتها الإستراتيجية، والتخطيط الإستراتيجى فيها، وذلك سعياً إلى تطوير أدائها الأكاديمى والإدارى؛ لتتمكن من تحقيق غاياتها وأهدافها، خاصة وأن الجامعة تمتلك مكتسبات مادية وقيمية تؤهلها من خلال ميزتها التنافسية فى برامجها التى تقدمها، لأنْ تحصل على الاعتماد الأكاديمى المؤسسى والبرامجى دون شروط، وهذا لن يتأتى إلا من خلال الاعتماد على التخطيط الإستراتيجى الذى ينطلق من إستراتيجيات وأسس وقواعد واضحة، تستند إلى قواعد معلومات وبيانات صحيحة مبنية على التراكم الفكرى والمعرفى الذى تزخر به الجامعة، ويكون ذلك وفق إستراتيجيات إدارة المعرفة كأحد الاتجاهات الإدارية الحديثة فى البناء المؤسسى والإدارى.
وللتحقق من واقع تطبيق وفاعلية الأداء الإستراتيجى فى الجامعة قام الباحث بإجراء دراسة استطلاعية على وحداتها، تضمنت: مدى وجود خطط إستراتيجية لدى وكالات الجامعة وعماداتها وكلياتها ومراكزها ومعاهدها، ومدى معرفة مسؤوليها بأساليب الإدارة الإستراتيجية والتخطيط الإستراتيجى، وكيفية تطبيقها، والوقوف على البرامج التدريبية التى تقيمها الجامعة من أجل تطوير الأداء المؤسسى والبرامجى، فكشفت الدراسة عن وجود قصور فى الإدارة والتخطيط الإستراتيجى فى وحدات الجامعة المختلفة، وقلة فى الخطط الإستراتيجية، إضافة إلى وجود برامج تدريبية تتسم بالجانب الكمى، دون التركيز على الجانب النوعى.
وقد أشارت نتائج بعض الدراسات السابقة إلى أهمية تطبيق الإدارة الإستراتيجية والتخطيط الإستراتيجى لتطوير الأداء الإستراتيجى فى الجامعات، والانطلاق فى ذلك من خلال الاتجاهات الإدارية الحديثة، حيث بينت نتائج دراسة زعيبى (2013م) أثر التخطيط الإستراتيجى فى أداء الجامعات والرقى بها من خلال نشر مفهومه داخل الجامعة، والعمل على تحليل البيئة الداخلية والخارجية للجامعة، ونتائج دراسة أحمد (2015م) التى أكدت وجود القصور فى تطبيق التخطيط الإستراتيجى فى الجامعات فى السودان، وافتقارها إلى السمات والأسس لبناء وصياغة الرؤية والرسالة، مما يضعف أداء الجامعات الإستراتيجى، ويقلل من قدرتها على تحقيق أهدافها، كما أوضحت نتائج دراسة سوسن بدرخان (2016م) عدم قدرة الجامعات الأردنية على تحقيق متطلبات الجودة؛ وذلك لوجود قصور فى تطبيق الإدارة الإستراتيجية والتخطيط الإستراتيجى، وأكدت نتائج دراسة فاطمة إبراهيم (2017م) أن ضعف الأداء الإستراتيجى داخل الجامعات المصرية ينتج من عدم وضوح الخطط الإستراتيجية فى الجامعة، وضعف الهياكل التنظيمية فيها.
وفى ضوء نتائج الدراسات السابقة، وبناءً على نتائج الدراسة الاستطلاعية التى قام بها الباحث فى جامعة الإمام محمد بن سعود الإسلامية، وانطلاقاً من رؤية المملكة العربية السعودية 2030 وبرامجها، وخاصة برنامج التحول الوطنى 2020، والأهداف المتعلقة بالتعليم؛ تتضح الحاجة إلى إجراء دراسة علمية للتعرّف على واقع الأداء الإستراتيجى فى جامعة الإمام محمد بن سعود الإسلامية فى ضوء إدارة المعرفة؛ ومعرفة التحديات التى تواجه تطبيقه، والوقوف على أبرز الإستراتيجيات الرئيسة فى عمليات إدارة المعرفة، ومن ثم تقديم رؤية وخطة إستراتيجية لتطوير الأداء الإستراتيجى فى جامعة الإمام محمد بن سعود الإسلامية، من خلال تطبيق التخطيط الإستراتيجى والإدارة الإستراتيجية.
أسئلة الدراسة:
1-   ما واقع الأداء الإستراتيجى بجامعة الإمام محمد بن سعود الإسلامية فى ضوء إدارة المعرفة من وجهة نظر القيادات الأكاديمية فيها؟
2-   ما محددات الأداء الإستراتيجى بجامعة الإمام محمد بن سعود الإسلامية من وجهة نظر أفراد الدراسة؟
3-   هل هناك فروق ذات دلالة إحصائية عند مستوى الدلالة (0.05≥) فى استجابات أفراد الدراسة من القيادات الأكاديمية (العمداء، ورؤساء الأقسام) حول واقع الأداء الإستراتيجى فى جامعة الإمام محمد بن سعود الإسلامية؟
4-   ما الإستراتيجيات الأساسية فى عمليات إدارة المعرفة؛ التى يمكن من خلالها تحسين وتطوير الأداء الإستراتيجى بجامعة الإمام محمد بن سعود الاسلامية؟
5-   ما الخطة الإستراتيجية التى يمكن تقديمها لتطوير الأداء الإستراتيجى بجامعة الإمام محمد بن سعود الإسلامية فى ضوء إدارة المعرفة؟
أهداف الدراسة:
1-   التعرُّفُ على واقع الأداء الإستراتيجى بجامعة الإمام محمد بن سعود الإسلامية فى ضوء إدارة المعرفة.
2-   معرفة محددات الأداء الإستراتيجى بجامعة الإمام محمد بن سعود الإسلامية.
3-   تحديد الفروق ذات الدلالة الإحصائية (0.05≥) فى استجابات أفراد الدراسة من القيادات الأكاديمية (العمداء، ورؤساء الأقسام) حول واقع الأداء الإستراتيجى فى جامعة الإمام محمد بن سعود الإسلامية.
4-    الوقوف على الإستراتيجيات الأساسية فى عمليات إدارة المعرفة؛ لتحسين وتطوير الأداء الإستراتيجى بجامعة الإمام محمد بن سعود الإسلامية.
5-   تقديم خطة إستراتيجية لتطوير الأداء الإستراتيجى بجامعة الإمام محمد بن سعود الإسلامية فى ضوء إدارة المعرفة.
أهمية الدراسة:
1-   تنطلق أهمية الدراسة من خلال موضوعها فى تطوير أداء جامعة الإمام محمد بن سعود الإسلامية الإستراتيجى، بتحسين مستوى الإدارة الإستراتيجية والتخطيط الإستراتيجى فيها فى ضوء إدارة المعرفة.
2-   دعم الجامعة فى سعيها نحو تحقيق الاعتماد الأكاديمى البرامجى والمؤسسى، وذلك من خلال نتائج الدراسة.
3-   تأتى هذه الدراسة تطبيقاً لتوجهات رؤية المملكة العربية السعودية 2030 وبرامجها ومبادراتها فى إطار رفع مستويات الأداء الإستراتيجى فى المؤسسات الحكومية من خلال مستويات الكفاءة والفاعلية بتطبيق الإدارة والتخطيط الإستراتيجى المنضبط بالأنظمة والقوانين.
4-   يؤمل أن تسهم نتائج الدراسة الحالية ورؤيتها الإستراتيجية فى تحسين وتطوير الأداء الإستراتيجى فى الجامعة فى ضوء إدارة المعرفة.
حدود الدراسة:
1-      الحدود الموضوعية:
تضمنت التعرُّفَ على واقع الأداء الإستراتيجى - فى ضوء إدارة المعرفة - بجامعة الإمام محمد بن سعود الإسلامية، ومعرفة محددات الأداء الإستراتيجى فيها، والوقوف على الإستراتيجيات الأساسية فى عمليات إدارة المعرفة لتحسين وتطوير الأداء الإستراتيجى فى الجامعة، وتقديم خطة إستراتيجية لتطوير الأداء الإستراتيجى فى الجامعة من خلال تحسين الإدارة والتخطيط الإستراتيجى فيها فى ضوء إدارة المعرفة.
2-      الحدود المكانية:
جامعة الإمام محمد بن سعود الإسلامية بالرياض والأحساء بوكالاتها وعماداتها وأقسامها العلمية.
3-      الحدود الزمانية:
طبقت الدراسة فى العام الجامعى 1439-1440هـ.
مصطلحات الدراسة:
الأداء الإستراتيجى: عرَّفَهُ عبداوى (2013م) بأنه: اهتمام المنظمة بأدائها الإستراتيجى من خلال التركيز على المستقبل؛ بتحسين أنشطتها الأساسية وبناء أهدافها وغاياتها، بوضع الإستراتيجيات الملائمة، وفق عمليات التخطيط الإستراتيجى، ومتطلبات الإدارة الإستراتيجية؛ لربط حاضرها بمستقبلها، وقدرتها على الاستجابة للمتغيرات البيئية المحيطة.
وعرَّفَه كل من (ريم عامر ودرغام، 2018م) بأنه: قدرة المنظمة على تحقيق أهدافها طويلة الأجل، ومدى قدرتها على استثمار مواردها نحو تحقيق الأهداف المنشودة.
ويعرّفه الباحث إجرائيّاً بأنه: قدرة جامعة الإمام محمد بن سعود الإسلامية على تحقيق رؤيتها ورسالتها وأهدافها القريبة والبعيدة المدى، وتحسين أدائها الإستراتيجى، والقيام بأنشطتها، وتأدية وظائفها التعليمية والبحثية والمجتمعية، من خلال بناء خططها الإستراتيجية وتطبيقها بالارتكاز على الإدارة الإستراتيجية والتخطيط الإستراتيجى؛ لربط حاضرها بمستقبلها، والاستجابة لمتغيرات البيئة الداخلية والخارجية المحيطة بها، وتحسين كفاءة وفاعلية أدائها.
-         الإدارة الإستراتيجية:
عرَّفها كلٌّ من القيسى والطائى (1435هـ) بأنها: العملية التى تهدف إلى تحقيق رسالة المنظمة من خلال إدارة العلاقات بينها وبين البيئة التى تعمل فيها، وهى مجموعة القرارات والممارسات الإدارية المتعلقة بالتوجه الإستراتيجى للمنظمة، وكذلك النشاطات المرتبطة بصياغة وتنفيذ الإستراتيجيات لتحقيق أهدافها، وتتضمن عمليات التخطيط والتنظيم والتوجيه والرقابة، والنشاطات ذات الصلة بالخطة الإستراتيجية، واتخذ الباحث هذا التعريف تعريفاً إجرائيّاً للدراسة الحالية.
-         التخطيط الإستراتيجى:
عرفه الجبورى (1435 هـ) بأنه: عملية فكرية منظمة واعية تستطيع من خلاله المؤسسة أن تتعرّفَ مختلفَ الوسائل العلمية على وضعها الحالى ومستقبلها المحتمل، ثم القيام بتحديد عدد من الإستراتيجيات؛ بهدف اختيار أحدها أو بعضها وفق ضوابط علمية مهنية؛ وتنفيذها بعد تأهيل وإعداد الكوادر الوظيفية الماهرة، بحيث تكون قادرة على التنفيذ وفق نظام رقابى يتابع تنفيذ الخطط الإستراتيجية.
ويتخذ الباحث هذا التعريف تعريفاً إجرائيّاً فى هذه الدراسة وتطبيقها على جامعة الإمام محمد بن سعود الإسلامية.
-         إدارة المعرفة:
عرفها عليان (1436هـ) بأنها: إدارة المنظمة نحو التجديد المستمر، من خلال تخطيط وتنظيم ورقابة وتنسيق وتوليف وتوليد المعرفة، وممارسة العمليات والنشاطات التى تساعد المنظمة على الحصول على المعرفة، من حيث اختيارها وتنظيمها واستخدامها ونشرها وتوظيفها فى أنشطتها الإدارية المختلفة، كاتخاذ القرارات، وإجراءات العمل، والتخطيط الإستراتيجى.
ويطبق الباحث هذا التعريف فى هذه الدراسة تعريفا إجرائيّاً لها.
الإطار النظرى:
أولاً: الأداء الإستراتيجى:
وتختلف نظرة الباحثين تجاه مفهوم الأداء الإستراتيجى؛ فمنهم من يرى أنه مدى قدرة المنظمة على تحقيق أهدافها طويلة المدى، ومنهم من ينظر إليه بمدى قدرتها على استثمار مواردها المادية والمالية والبشرية بكفاءة وفاعلية تجاه تحقيق أهدافها وغايتها. (نسرين صلاح الدين، 2012م).
وحيث يُعّرف الأداء الإستراتيجى فى المنظمات عامة - والجامعات خاصة - بأنه جوهر الإدارة الإستراتيجية، وترجمة للتخطيط الإستراتيجى فيها؛ لربط حاضرها بمستقبلها من خلال تقييم قدراتها، ومعرفة مدى استجاباتها لمتغيرات البيئة المحيطة والبيئة الداخلية لها، ومن ثم مدى قدرتها على استثمار مواردها فى تطوير وتحسين أدائها الإستراتيجى لتحقيق وظائفها الأساسية بكفاءة وفاعلية، فإن الأداء الإستراتيجى يتضمن فى مكوناته وعملياته: الإدارة الإستراتيجية، والتخطيط الإستراتيجى، بما تشمله من قرارات وممارسات وتوجهات ونشاطات، وبناء إستراتيجيات وتنفيذها؛ لتحقيق أهداف الجامعات.
ثانيًا: الإدارة الإستراتيجية:
وتكمن أهمية الإدارة الإستراتيجية فى دورها فى التصدى للتحديات التى تواجهها إدارات المنظمات عامةً، والجامعات خاصةً، ومن أبرزها (القيسى والطائى، 1435هـ):
-        مواجهة التسارع الكمى والنوعى فى البيئة الخارجية المحيطة، حيث يتأكد دور الإدارة الإستراتيجية فى التخفيف من حالة عدم التأكد البيئى المحيط بالمنظمة، وذلك من خلال امتلاكها نظم معلومات إستراتيجية وفق إستراتيجيات إدارة المعرفة.
-        تسهم الإدارة الإستراتيجية فى دعم التفكير الإستراتيجى للقيادات الجامعية.
-        توفر الإدارة الإستراتيجية فرص المشاركة لجميع المستويات الإدارية فى التخطيط وتحقيق أهداف الجامعة.
-        تسهم الإدارة الإستراتيجية فى تخصيص الموارد والإمكانات التنظيمية بطريقة فعالة.
-        تسهم الإدارة الإستراتيجية فى العناية بالمعرفة بوصفها قوة إستراتيجية؛ لتطوير الأداء الإستراتيجى والتنظيمى فى الجامعات؛ لتحقيق خططها الإستراتيجية المستقبلية.
يشير لفتة (1435هـ) إلى أن الإدارة الإستراتيجية تُعد الوسيلة الأساسية للتنبؤ بالمشكلات المستقبلية لمنظمات التعليم العالى، حيث تتضمن خمسَ مهامَّ رئيسيةً، وهى: تكوين الأهداف، وتحويل الأهداف العامة إلى أفعال ملموسة، وتحقيق الإستراتيجية؛ وفاعلية التنفيذ، وتحليل ورقابة التنفيذ.
ويرى قابيل (2011م) أن الإدارة الإستراتيجية تتكون من أربع مراحل:
1-   تشخيص وتحليل وتقييم الأوضاع المحيطة بالمنظمة.
2-   صياغة الإستراتيجية، وذلك بوضع وبناء الرؤية والرسالة والأهداف والإستراتيجيات والسياسات.
3-   تطبيق الإستراتيجية، من خلال البرامج والمشروعات، والموازنات، والإجراءات.
4-   متابعة وتقييم الإستراتيجية، من خلال مجموعة الإجراءات الإدارية لمتابعة وتقييم تطبيق الإستراتيجية، وتحليل تأثير البيئة الداخلية والخارجية فيها.
ويُلاحظ توجه المنظمات والمؤسسات عامةً - والجامعات خاصةً - نحو تطبيق مفاهيم الإدارة الإستراتيجية فى أدائها، ويرى الباحث أن سبب ذلك هو الحاجة إلى تطوير الأداء بصفة عامة، والأداء الإستراتيجى بصفة خاصة؛ لتحقق تلك المؤسسات رؤاها وأهدافها من خلال تطوير وتحسين أدائها الإستراتيجى.
ثالثًا: التخطيط الإستراتيجى:
يشير مفهوم التخطيط الإستراتيجى إلى استشراف المستقبل، وتحديد ملامح المستقبل للمنظمة بوضع تصور لتوجهاتها ونشاطاتها ومسارها، من خلال رؤيتها ورسالتها وأهدافها؛ حيث يرى الجبورى (1435هـ) أن التخطيط الإستراتيجى عملية نظامية لتحديد كيفية انتقال المنظمة من الوضع الراهن إلى مستقبلها المرغوب، فضلاً عن أن عملية اتخاذ القرار تستند إلى مجموعة من التساؤلات، وهى:
-        أين نحن الآن؟
-        أين نرغب أن نكون؟
-        كيف سنصل إلى هناك؟
-        كيف نقيس مدى تقدمنا؟
أى أن التخطيط الإستراتيجى عملية مستمرة ووظيفة أساسية من وظائف الإدارة، فهو عبارة عن أسلوب منظم تقوم به المنظمة لتحديد القرارات المتعلقة بالقضايا المهمة والجوهرية لبقائها وحيويتها واستمرارها؛ وهذا يتطلب وجود الإدارة الإستراتيجية الملائمة، وتوافر المعرفة المناسبة وحسن إدارتها فى سبيل إعداد الخطط الإستراتيجية التى تحقق رؤية ورسالة وأهداف المنظمة.
وحيث إن الإدارة الإستراتيجية عبارة عن مجموعة من القرارات الإدارية؛ وخطط العمل لتحقيق الأداء المطلوب فى المنظمة من خلال مجموعة النشاطات والممارسات التى تنطلق من الرؤية والرسالة التى تسعى المنظمة إلى تحقيقها؛ كما أن إستراتيجية الإدارة تمثل قدرة المنظمة على التكيف مع بيئتها التنظيمية لتحقيق أهدافها وغاياتها، وحيث لا يأتى هذا إلا بتطوير الأداء الإستراتيجى من خلال القرارات الإدارية الإستراتيجية التى تسعى المنظمة من خلالها لتنظيم عملها واستقرار هيكلها التنظيمى بتدفق المعلومات والبيانات بين إداراتها ووحداتها وفق إستراتيجيات واضحة فى إدارة المعرفة داخلها، فإنه يظهر تكامل الإدارة الإستراتيجية مع التخطيط الإستراتيجى فى ضوء إستراتيجيات واضحة ومحددة لإدارة المعرفة فى المنظمة تسهم فى تحديد واتخاذ القرارات، وبناء الرؤى والرسالات وتحديد الأهداف والغايات الإستراتيجية وفق التوجهات الإستراتيجية للمنظمة.
فيرى كل من بنى حمدان وإدريس (2009م) والجبورى (1435هـ) أن التوجهات الإستراتيجية تبدأ بوضع رؤية شاملة، تليها صياغة رسالة المنظمة التى تشتق من الرؤية الإستراتيجية، ثم تحديد الأهداف بحيث تشمل ما يأتى:
-        الرؤية الإستراتيجية.
-        الرسالة الإستراتيجية.
-        القيم الإستراتيجية.
-        الأهداف والغايات الإستراتيجية.
رابعًا: مراحل وخطوات التخطيط الإستراتيجى:
تتكون مراحل التخطيط الإستراتيجى فى المنظمات عامةً - وفى المنظمات التربوية والتعليمية كالجامعات خاصة - من مجموعة من المكونات والخطوات والمراحل، وهى: (حمود، 1431هـ) و (الجبورى، 1435هـ):
1-    التحليل الإستراتيجى البيئى، ويشمل:
أ‌-  التحليل الإستراتيجى للبيئة الداخلية؛ إذ تتضمن دراسة وتحليل عناصر البيئة الداخلية للمنظمة؛ للوقوف على جوانب القوة والضعف من خلال دراسة المواقف والأحداث الرئيسة، والهيكل التنظيمى، والمناخ التنظيمى، وسياسات وقواعد وأنظمة العمل، والثقافة التنظيمية، والموارد التنظيمية: (المالية والمادية والبشرية)، والقيادة الإدارية، والمعرفة ونظم المعلومات، ونظم الاتصالات.
ب‌- التحليل الإستراتيجى للبيئة الخارجية: ويتضمن دراسة وتحليل عناصر البيئة الخارجية للمنظمة؛ لمعرفة الفرص والتحديات فى البيئة المحيطة بالمنظمة، ومن ثم فإن عملية تحليل البيئة الخارجية تشمل جمع المعلومات عن عناصر البيئة الخارجية من حيث مصادرها ونوعيتها وأهميتها، كما تشمل تحديد الفرص المتاحة، واكتشاف التحديات والتهديدات المحتملة فى البيئة الخارجية وفق المتغيرات البيئية: السياسية، والاجتماعية، والتقنية والقانونية.
2-        تحليل الموقف الإستراتيجى:
حيث يتم دراسة وتحليل عناصر البيئتين: الداخلية والخارجية، وذلك بتحديد مجالات القوة والضعف داخل المنظمة، ومعرفة التحديات والتهديدات خارجها؛ إذ يتم التحليل الرباعى فى إطار عمليات شمولية تتضمن:
أ‌-   الأسس التى يعتمد عليها التحليل الإستراتيجى، وتتضمن دراسة وتحليل مجالات القوة والضعف للبيئة الداخلية فى المنظمة، والتعّرف على الفرص والتهديدات للبيئة الخارجية للمنظمة.
ب‌- التحليل الرباعى، حيث يطبق عدة أساليب لتحليل الموقف الإستراتيجى، ومن أبرزها: مصفوفة SWOT، فتشمل: إستراتيجية النمو، وإستراتيجية التحول، وإستراتيجية الدفاع، وإستراتيجية التنويع.
3-        صياغة الخطة الإستراتيجية:
حيث تمثل الخطوة الأولى نحو التحول من الإطار العام للتوجهات الإستراتيجية والتحليل البيئى إلى وجود أدلة تساعد صانعى القرار لاتخاذ القرارات المناسبة للمنظمة، وتشمل:
         ‌أ-         تحديد الرؤية الإستراتيجية للمنظمة.
       ‌ب-       تحديد الرسالة الإستراتيجية للمنظمة.
        ‌ج-       تحديد القيم الإستراتيجية للمنظمة.
         ‌د-        تحديد الغايات والأهداف الإستراتيجية للمنظمة.
4-         تنفيذ الخطة الإستراتيجية، وتتضمن:
‌أ-          مراجعة الإطار العام للخطة الإستراتيجية.
       ‌ب-       اختبار الأهداف الإستراتيجية.
        ‌ج-       مراجعة ثقافة المنظمة.
         ‌د-        تهيئة المنظمة لتطبيق الإستراتيجية.
         ‌ه-         إعداد البرنامج الزمني وتحديد المسؤوليات.
5-    الرقابة والمراجعة الإستراتيجية، وتتضمن:
دراسة الإنجاز الفعلى؛ واتخاذ الإجراءات التصحيحية، من خلال متابعة البيئة الداخلية والخارجية، وقياس الأداء الفعلى.
خامسًا: إدارة المعرفة:
تسعى المنظمات الحديثة إلى تطوير أدائها الإستراتيجى من خلال مجموعة السياسات والإستراتيجيات التى تتخذها لتحقيق أهدافها وغاياتها؛ ومن أبرز هذه الإستراتيجيات: إستراتيجيات إدارة المعرفة، والتى تُعنى بربط العمليات الإدارية المتعلقة بإدارة المعرفة، من خلال مجموعة من النشاطات والآليات والجوانب التقنية فى المنظمة لتتكامل مع إستراتيجيات المنظمة الأخرى التى تُعنى بالجوانب التنظيمية والإجرائية؛ لتكوِّنَ نظاماً متكاملاً داخلها، يسهم فى صنع واتخاذ القرارات وفق تحليل نقاط القوة والضعف داخل المنظمة، والاستفادة من الفرص، وتجنب التهديدات فى البيئة المحيطة، فى التخطيط الإستراتيجى، وبناء الخطط الإستراتيجية، ومن ثم تحسين الأداء الإستراتيجى للمنظمة.
ويشير مفهوم إدارة المعرفة إلى العمليات التى تساعد المنظمة على توليد المعرفة واختيارها وتنظيمها واستخدامها ونشرها، ومن ثم تحويل المعلومات والخبرات التى تمتلكها للاستفادة منها فى مجموعة النشاطات الإدارية المتنوعة التى تحتاجها المنظمة فى صنع واتخاذ القرارات، وحل المشكلات، والتعليم، والتخطيط الإستراتيجى. (الزامل، 2013م).
ويضيف كل من الرفاعي وياسين (2014م) أن إدارة المعرفة تُعَدُّ مدخلاً تنظيميّاً متكاملاً لإدارة وتفعيل المشاركة فى كل أصول معلومات المنظمة، والتى تشمل قواعد البيانات والمعلومات، والوثائق، والسياسات، والإجراءات، إضافة إلى التجارب التى يحملها الأفراد العاملون فى المنظمة.
ويؤكد الزيادات (2017م) أن مفهوم إدارة المعرفة يشير إلى الإستراتيجيات والتراكيب التى تعظم من الموارد الفكرية والمعلوماتية، من خلال قيامها بعمليات شفافة وتقنية تتعلق بإيجاد وجمع ومشاركة وإعادة تجميع واستخدام المعرفة، بهدف إيجاد قيمة جديدة لها من خلال تحسين الكفاءة والفاعلية لأعضاء المنظمة، والتعاون فى أعمال المعرفة لزيادة الابتكار، واتخاذ القرارات والتخطيط الإستراتيجى للمنظمة.
ويبين كل من العريشى ومدين (1437هـ) أن أهمية إدارة المعرفة للمنظمات عامةً، والتربوية والتعليمية كالجامعات خاصةً تظهر فيما تشكله من إضافة قيمة لها، وفى الدور الذى تؤديه فى تحول المنظمة إلى الاقتصاد المعرفى الجديد المعتمد على المعرفة، والذى يُعرف باقتصاد المعرفة من خلال:
-        تحويل المنظمات إلى مجتمعات معرفية تتكيف مع التغيرات المشابهة المتسارعة فى البيئة المحيطة.
-        إسهامها فى مرونة المنظمات، والتركيز على أن تكون المنظمات أكثر إبداعًا وابتكارًا.
-        الاستفادة من المعرفة فى العمليات الإدارية والنشاطات المتنوعة فى المنظمة.
-        تعتبر المعرفة المصدر الأساسى للقيمة؛ لذا فإنها تساعد المديرين فى كيفية إدارة منظماتهم، وتنسيق النشاطات وتكاملها.
-        تُعد المعرفة العنصر الفعال لإيجاد الميزة التنافسية للمنظمة.
-        تسهم فى تقليل التكاليف والمجهودات من خلال اقتصاديات المعرفة.
من جانب آخر فإن إدارة المعرفة تسعى إلى تميز المنظمات وتحقيق الريادة لها من خلال مجموعة من الأهداف يذكرها (همشرى، 1434هـ)، وتشمل:
-        توفير المعرفة للمنظمة بشكل دائم، وتطبيقها، وتخطيط جمهور المعرفة فيها، وتنظيمها بحيث تؤدى إلى تحقيق أهدافها الإستراتيجية والتشغيلية.
-        الارتقاء بالأداء المنظمى المعتمد على الخبرة والمعرفة وتحسينه.
-        الارتقاء بعمليات صنع واتخاذ القرار والتخطيط الإستراتيجى.
-        مأسسة المعرفة؛ بتنفيذ إستراتيجية تشجيع الوحدات التنظيمية على توليد المعرفة وتطبيقها وتبادلها والمشاركة بها.
-        إيجاد القيمة المضافة للأعمال من خلال التخطيط لها، وإدارة الموارد البشرية، وتنميتها، وتجويد المعلومات.
-        بناء قيادة فاعلة قادرة على بناء مدخل إدارة المعرفة وتطبيقه فى المنظمة.
سادسًا: إستراتيجيات إدارة المعرفة:
يشير (Marstruck, 2011) إلى أن مفهوم الإستراتيجية يتضمن الاستناد إلى بيانات قابلة للقياس، وتستخدم لاتخاذ القرارات عن طريق اختيار طرق مختلفة لتطوير الأداء التنظيمى والإستراتيجى للمنظمة.
لذا تتضح أهمية إدارة المعرفة وإستراتيجياتها وعملياتها فى تطوير الأداء الإستراتيجى للمنظمات التربوية والتعليمية، ومنها الجامعات؛ حيث تقوم عملية تطوير الأداء الإستراتيجى فى الجامعة استناداً على الإدارة الإستراتيجية، والتخطيط الإستراتيجى وتطبيقها من خلال قواعد معلومات وبيانات تسهم فى اتخاذ القرارات الإستراتيجية السليمة فى إطار إدارة المعرفة، والتى يتم من خلال إستراتيجياتها تطوير الإدارة الإستراتيجية وعمليات التخطيط الإستراتيجى فيها، ومن ثم تطوير الأداء الإستراتيجى للجامعة.
وتتكون الإدارة الإستراتيجية من أربعة عناصر يحددها القهيوى (1434هـ) كما يلى:
1-   الإستراتيجية.
2-   العاملون - منتجو المعرفة.
3-   التقنية.
4-   العملية.
حيث ينظر للإستراتيجية على مستويين:
الأول: تطوير إستراتيجية المعرفة فى المنظمة.
والثانى: تكامل إستراتيجية المعرفة مع إستراتيجيات المنظمة؛ من خلال أدوار رئيسة لإستراتيجية إدارة المعرفة تتضمن:
-        صنع المعرفة؛ حيث تقوم إدارة المعرفة بالتركيز على الخيارات قريبة المدى نظراً لطبيعة المعرفة المتغيرة.
-        استثمار الموجودات الفكرية والمعرفية فى المنظمة، والإبداع والابتكار.
-        تحديد مناطق الأهمية الإستراتيجية فى المنظمة.
-        وضع السياسات وبرامج إدارة المعرفة لإدامة رأس المال الفكرى والمحافظة عليه.
-        تسهم إدارة المعرفة فى تحديد المعرفة الجوهرية والمحافظة عليها.
-        اختيار المنظمة للإستراتيجيات الملائمة لطبيعة عملها، سواء كانت من حيث التنوع أو التركيز فى اتجاه توليد المعرفة.
-        دورها المهم فى عمليات التطوير، سواء التنظيمى أو الإستراتيجى؛ وذلك من خلال توظيف وتفاعل المعرفة والمعلومات؛ للإسهام فى عمليات الإدارة الإستراتيجية والتخطيط الإستراتيجى.
ويحدد كل من: همشرى (1434هـ) والقهيوى (1434هـ) والزيادات (1435هـ) والعريشى ومددين (1437هـ) إستراتيجيات إدارة المعرفة الرئيسة على النحو التالى:
1-   إستراتيجية اكتساب المعرفة: وتتضمن تحويل المعرفة الضمنية إلى معرفة ظاهرة، وتحويل المعرفة من المستوى الفردى إلى المستوى الجماعى؛ حيث يتم تدريب العاملين، وتعزيز قدراتهم على حل المشكلات، وتحويل الهياكل التنظيمية الشبكية المرنة؛ لذا فإن هذه الإستراتيجية تعدُّ الأبرز والأكثر فاعلية لاكتساب المعرفة؛ إذ تشمل تشخيص وتحديد الاحتياجات المطلوبة من المعرفة، وتحديد المعارف الجديدة والمفيدة، والتى ينبغى اكتسابها من البيئة المحيطة، وذلك بفحص البيئة المعرفية داخل المنظمة والعمل على اكتساب المعرفة وتوليدها.
2-   إستراتيجية تمثيل المعرفة: وتتضمن تحديد المعرفة الملائمة لوضع الحلول للمشكلات التى تواجه المنظمات، وتحديد الوقت المناسب للاستفادة منها فى عمليات التطوير، حيث يتم من خلالها وضع السياسات الملائمة لإيجاد الحلول وبناء الإستراتيجيات عامةً، وإستراتيجيات التطوير خاصةً.
3-   إستراتيجية المشاركة فى المعرفة: وتتضمن عمليات التعلم والابتكار والتحليل الاجتماعى، بقصد تبادل المعرفة والمشاركة فى المعرفة والمشاركة فى المعرفة مع البيئة والمجتمع المحيط، إضافة إلى التبادل المعرفى داخل المنظمات من خلال الاجتماعات واللقاءات الاجتماعية المباشرة، ومن خلال وسائل التواصل الاجتماعى الحديثة.
4-   إستراتيجية توظيف المعرفة: وتمثل هذه الإستراتيجية هدف وغاية إدارة المعرفة، حيث تشمل عمليات الاستعمال، وإعادة الاستعمال، والاستفادة، والتطبيق؛ فيتم من خلال إستراتيجية توظيف المعرفة استثمار المعرفة فيما يعود على المنظمة بالنفع، من حيث إن توظيفها هو غاية إدارة المعرفة، وهو ما يعنى استثمارها وتخزينها، والمشاركة فيها، وتحويل المعرفة إلى التنفيذ؛ لتطوير أداء المنظمة والرقى بها.
ويرى الباحث أن إدارة المعرفة وإستراتيجياتها تعدُّ من أهم وأبرز المعطيات التى تساعد المنظمات فى تحقيق أهدافها وغاياتها، من حيث قدرتها على التكامل مع سياسات وإستراتيجيات المنظمة الأخرى؛ سعياً إلى تطوير أدائها، وحل مشكلاتها، وصنع واتخاذ القرارات المناسبة لها، ومن ثم القيام بمجموعة من العمليات التى تشمل توليد المعرفة واختيارها وتنظيمها ونشرها واستخدامها وتحويلها للاستفادة منها فى مجموعة النشاطات الإدارية التى تقوم بها المنظمة.
ومن هنا تبرز أهمية ودور إدارة المعرفة فى تطوير الأداء الإستراتيجى للجامعة، من حيث تطور الإدارة الإستراتيجية، وعمليات التخطيط الإستراتيجى فى ضوئها؛ حيث قدمت هذه الدراسة فى ضوء هذا المنظور الإستراتيجى لتطوير الأداء الإستراتيجى بجامعة الإمام محمد بن سعود الإسلامية.
سابعاً: جامعة الإمام محمد بن سعود الإسلامية:
أُنشئت جامعة الإمام محمد بن سعود الإسلامية بناء على المرسوم الملكى رقم (م/50) بتاريخ 23/8/1394هـ، بالموافقة على قرار مجلس الوزراء رقم (1100)، وتاريخ 17/8/1394هـ، بشأن نظام الجامعة، وقد نصت المادة الأولى من المرسوم الملكى على الأهداف التى ينبغي أن تعمل على تحقيقها، حيث حددت بـ "إعداد علماء متخصصين فى العلوم الإسلامية، وعلوم اللغة العربية، والعلوم الاجتماعية". (جامعة الإمام محمد بن سعود الإسلامية، 1440هـ).
وتضم الجامعة ثمانى وكالات للجامعة، إحداها للطابات، و(35) عمادة وكلية ومعهداً عالياً ومركزاً، و(92) قسماً علميّاً. (جامعة الإمام محمد بن سعود الإسلامية، مركز الدراسات والمعلومات، 1440هـ).
كما تضم (4204) عضو هيئة تدريس، منهم (2546) من الذكور، و(1640) من الإناث. (جامعة الإمام محمد بن سعود الإسلامية، عمادة شؤون أعضاء هيئة التدريس، 1440هـ).
الدراسات السابقة:
تم استعراض الدراسات السابقة من خلال محورين رئيسين، اشتمل الأول منهما على الدراسات المتعلقة بالأداء الإستراتيجى فى التعليم العالى والجامعات، وتم فيه عرض دراسات الإدارة الإستراتيجية والتخطيط الإستراتيجى، واشتمل الثانى منهما على الدراسات المتعلقة بإدارة المعرفة، كذلك فى التعليم العالى والجامعى، وذلك على النحو التالى:
أولاً: الدراسات المتعلقة بالأداء الإستراتيجى:
أجرى زعيبى (2014م) دراسة بعنوان: (أثر التخطيط الإستراتيجى فى أداء مؤسسات التعليم العالى الجزائرية)، وهدفت هذه الدراسة إلى معرفة أثر التخطيط الإستراتيجى فى مستوى أداء الجامعات، وأخذت الدراسة بالمنهج الوصفى التحليلى، واستُخدمت الاستبانة أداة للدراسة، وأظهرت نتائج الدراسة تأثير محددات التخطيط الإستراتيجى فى الجامعات على أدائها من خلال متغيرى: التحليل الإستراتيجى والخيار الإستراتيجى، وأوصت الدراسة بأن تقوم الجامعات بتحليل بيئتها الخارجية للتعرّف على المتغيرات التى يمكن أن تؤثر على أدائها مستقبلاً.
وأجرى أحمد (2015م) دراسة بعنوان: (واقع التخطيط الإستراتيجى فى الجامعات السودانية - جامعة الخرطوم أنموذج تطبيقى)، حيث هدفت الدراسة إلى معرفة دور التخطيط الإستراتيجى فى تحقيق مؤشرات الجودة والاعتماد الجامعى، واستخدم الباحث المنهج الوصفى التحليلى، والاستبانة أداة للدراسة، وبينت نتائج الدراسة وجود قصور فى التخطيط الإستراتيجى فى جامعة الخرطوم، وافتقارها إلى السمات والأسس المعيارية السليمة لبناء الرؤية والرسالة وصياغة الأهداف.
كما قام القحطانى (1436م) بإجراء دراسة بعنوان: (ممارسة الإدارة الإستراتيجية لدى إدارات الجامعات الأهلية بمدينة الرياض)، وهدفت الدراسة إلى التعرف على واقع ممارسة الإدارة الإستراتيجية فى الجامعات الأهلية بمدينة الرياض، والصعوبات التى تواجهها فى تطبيق الإدارة الإستراتيجية، واتخذت الدراسة المنهج الوصفى المسحى، والاستبانة أداة للدراسة، وخرجت الدراسة بنتائج، من أبرزها: أن الجامعات الأهلية بمدينة الرياض تمارس الإدارة الإستراتيجية بدرجة عالية، مع وجود عدد محدود من الصعوبات التى تواجه تلك الجامعات، واقترحت الدراسة تقديم نموذج مقترح لتطبيق الإدارة الإستراتيجية.
كما قامت ناضا البقمى (1436هـ) بإجراء دراسة بعنوان: (واقع تطبيق الإدارة الإستراتيجية فى جامعة الطائف)، حيث هدفت الدراسة إلى التعرف على واقع تطبيق الإدارة الإستراتيجية بالجامعة، والكشف عن معوقات تطبيقها، وطبقت الباحثة منهج الدراسة الوصفى المسحى، وطبقت الاستبانة أداة للدراسة، وقدمت الدراسة بعض النتائج، ومنها: أن درجة تطبيق الإدارة الإستراتيجية كانت متوسطة، وكذلك وجود المعوقات بدرجة متوسطة، واقترحت الدراسة أن تعمل الجامعة على نشر ثقافة تطبيق القيادة الإستراتيجية.
 وأجرت سوسن بدرخان (2016م) دراسة بعنوان: (واقع التخطيط الإستراتيجى فى الجامعات الأردنية الحكومية والخاصة فى ضوء معايير الجودة الشاملة)، وهدفت الدراسة إلى التعرّف على واقع التخطيط الإستراتيجى فى الجامعات الأردنية الحكومية والخاصة فى ضوء معايير الجودة الشاملة، والكشف عن الفروق فى تقديرات عينة الدراسة لمستوى التخطيط الإستراتيجى؛ بناء على متغيرات الدراسة، واستخدمت الباحثة المنهج الوصفى المسحى، والاستبانة أداة للدراسة، وقدمت الدراسة نتائج، من أبرزها: أن مستوى التخطيط الإستراتيجى جاء بدرجة مرتفعة، ووجود فروق فى تقديرات عينة الدراسة لمستوى التخطيط الإستراتيجى فى ضوء معايير الجودة الشاملة لمتغير نوع الجامعة لصالح الجامعات الخاصة، ومتغير المسمى الوظيفى لصالح العمداء، فى حين لم تكن الفروق دالة تبعاً للمتغيرات الأخرى فى الدراسة.
 كما قدمت فاطمة إبراهيم (2017م) دراسة بعنوان: (دراسة تقويمية لإدارة الأداء الإستراتيجى بالجامعات المصرية فى ضوء نموذج منشور الأداء)، وهدفت الدراسة إلى التعرُّفِ على ماهية الأداء الإستراتيجى فى الجامعات المصرية، والتوصل إلى مقترحات لتطوير إدارة الأداء الإستراتيجى فى ضوء نموذج منشور الأداء، واستخدمت الباحثة المنهج الوصفى، والاستبانة أداة للدراسة، وخرجت الدراسة بنتائج، من أبرزها: ضعف مستوى الأداء الإستراتيجى، وإمكانية تقديم نموذج جديد لتطويره، بحيث يمكن تطوير الأداء الإستراتيجى فى الجامعات المصرية من خلال تطوير الإدارة الإستراتيجية والتخطيط الإستراتيجى فى تلك الجامعات، ويتناول جميع أبعاد الأداء المؤسسى.
ثانياً: الدراسات المتعلقة بإدارة المعرفة:
أجرت نسرين العصيمى (1432هـ) دراسة بعنوان: (واقع تطبيق إدارة المعرفة فى جامعة الإمام محمد بن سعود الإسلامية)، وهدفت الدراسة إلى دراسة وتحليل واقع تطبيق إدارة المعرفة من خلال إدراك القيادات الأكاديمية والإدارية لمفهومها وأهميتها وممارستها لعملية تنظيم وتوليد المعرفة والمشاركة بالمعرفة، واستخدمت الباحثة المنهج الوصفى التحليلى، والاستبانة أداة للدراسة، وجاءت بنتائج، من أهمها: أن الجامعة تنظر إلى إدارة المعرفة على أنها إدارة معلومات، وتقع ضمن أولوياتها، إلا أنه لا توجد ذاكرة تنظيمية لتنظيم المعرفة، ولا خطة للتعامل مع المتغيرات الطارئة، وأوصت الدراسة بنشر ثقافة المعرفة، وتوظيف التقنية الحديثة فى إدارة المعرفة، ووضع الإستراتيجيات المناسبة لإدارة المعرفة بالجامعة.
كما قدمت مشاعل الفريجى (1433هـ) دراسة بعنوان: (دور رئيسات الأقسام بجامعة الأميرة بنت عبد الرحمن فى تطبيق إدارة المعرفة)، حيث هدفت هذه الدراسة إلى التعرف على واقع تطبيق رئيسات الأقسام لإدارة المعرفة بالجامعة، وتوضيح الأساليب التى تقوم عليها إدارة المعرفة، وحصر معوقات تطبيقها، واتخذت الباحثة المنهج الوصفى المسحى، والاستبانة أداة للدراسة، وكانت أبرز نتائج الدراسة: ضعف تطبيق إدارة المعرفة، وقلة إلمام رئيسات الأقسام بعمليات التخطيط والتنفيذ لإدارة المعرفة، وقلة توافر الموظفات المدربات على استخدامات تطبيقات إدارة المعرفة، وأوصت الدراسة بإقامة البرامج التدريبية لرئيسات الأقسام والموظفات لتمكينهن من إدارة وتخطيط المعرفة، وتنفيذها بصورة سليمة.
وأجرت أروى الزامل (1435هـ) دراسة بعنوان: (معوقات تطبيق إدارة المعرفة فى كلية العلوم الاجتماعية بجامعة الإمام محمد بن سعود الإسلامية)، وهدفت الدراسة إلى التعرف على المعوقات الثقافية والتنظيمية والبشرية والفنية لتطبيق إدارة المعرفة، واستخدمت الباحثة المنهج الوصفى، والاستبانة أداة للدراسة، وجاءت أبرز نتائج الدراسة بوجود معوقات ثقافية وتنظيمية وبشرية وفنية بدرجة متوسطة، واقترحت الدراسة إعداد برامج تدريبية فى الكلية لتطوير إدارة المعرفة فيها.
كما أجرت سارة المهنا (1438هـ) دراسة بعنوان: (واقع تطبيق إدارة المعرفة بعمادة المركز الجامعى لخدمة المجتمع والتعليم المستمر فى جامعة الإمام محمد بن سعود الإسلامية)، حيث هدفت إلى التعرف على واقع تطبيق إدارة المعرفة بعمادة المركز الجامعى لخدمة المجتمع بالجامعة، والكشف عن أبرز المعوقات التى تحد من تطبيقها، واستخدمت الباحثة المنهج الوصفى المسحى، والاستبانة أداة للدراسة، وجاءت الدراسة بنتائج، من أهمها: أن واقع تطبيق إدارة المعرفة جاء بدرجة متوسطة، وكذلك واقع نشرها، واكتسابها، وتنظيمها، إضافة إلى ضعف مفهوم إدارة المعرفة بالمركز، كما أظهرت نتائج الدراسة وجود معوقات بدرجة عالية تحد من تطبيق إدارة المعرفة، واقترحت الدراسة بناء خطة إستراتيجية تدعم تطبيق إدارة المعرفة عملياتها، إضافة إلى نشر ثقافة المعرفة.
ثالثاً: التعليق على الدراسات السابقة:
تم عرض الدراسات السابقة وتحليلها، وتحديد محاورها المرتبطة بموضوع الدراسة الحالية، حيث تم بيان موضوعاتها، ومناهجها، وأدواتها، وأهدافها، ونتائجها، فتم عرض عشر دراسات، وتوصل الباحث إلى عدد من المؤشرات المهمة على النحو التالى:
-        هدفت الدراسات السابقة التى تتعلق بمحور الأداء الإستراتيجى فى مجملها إلى معرفة واقع إدارة الأداء الإستراتيجى، والإدارة الإستراتيجية، والتخطيط الإستراتيجى فى الجامعات، ومعوقات تطبيقها.
-        هدفت الدراسات المتعلقة بإدارة المعرفة فى الجامعات إلى التعرّف على واقع تطبيقها ومعوقات ومحددات تطبيقها.
-        أن مجمل الدراسات استخدمت المنهج الوصفى بأنواعه، كما استخدمت الاستبانة أداةً لتطبيق الدراسات.
-        جاءت معظم نتائج الدراسات السابقة المتعلقة بإدارة المعرفة بأن تطبيقها كان بدرجة ضعيفة، وأن معوقات ومحددات تطبيقها بدرجات عالية.
-        تفاوتت نتائج الدراسات المتعلقة بالأداء الإستراتيجى فى الجامعات؛ حيث جاء بعضها بدرجة عالية، وبعضها بدرجة متوسطة، وبعضها الآخر بدرجة ضعيفة.
-        قدمت الدراسات السابقة توصيات ومقترحات تسهم فى نشر ثقافة إدارة المعرفة، وتطوير الأداء الإستراتيجى فى الجامعات، إضافة إلى اقتراح بناء وإعداد خطط إستراتيجية لذلك.
-        انطلقت الدراسة الحالية مما انتهت إليه نتائج الدراسات السابقة وتوصياتها ومقترحاتها، فى تحديد موضوعها ومحاورها، وذلك من خلال إعداد إطارها النظرى، وبناء أدواتها، وتطبيق منهجها، وصولاً إلى تقديم خطتها الإستراتيجية.
إجراءات الدراسة:
-            منهجية الدراسة:
تم استخدام المنهج الوصفى المسحى التحليلى لتحقيق أهداف الدراسة، وللإجابة على أسئلتها باستخدام بيانات كمية ونوعية تم تحليلها وتفسير نتائج الدراسة فى ضوئها.
-            مجتمع الدراسة:
تضمن مجتمع الدراسة عمداء الكليات والمعاهد العليا والعمادات المساندة والمراكز فى جامعة الإمام محمد بن سعود الإسلامية، وعددهم (35) عميداً، وكذلك رؤساء الأقسام العلمية فى الجامعة، وعددهم (92) رئيس قسم علمى، وذلك بحسب الإحصائية الرسمية لمركز الدراسات والمعلومات فى الجامعة، للعام الجامعى (1439-1440هـ)، وطبقت الدراسة على كامل مجتمع الدراسة البالغ عددهم (127) فرداً، وبعد توزيع أداة الدراسة على كامل المجتمع، تم الحصول على (120) استجابة، بنسبة (95%)، موزعةً وفقاً لمتغيرات الدراسة، شملت (33) عميداً وعميدةً، و(87) رئيس قسم، والجدول رقم (1) يوضح ذلك.
جدول رقم (1) توزيع أفراد الدراسة وفقاً لمتغيراتها
المتغير المستويات التصنيفية التكرار النسبة
الوظيفة عميد / عميدة 33 27.5
رئيس قسم 87 72.5
المجموع 120 100٪
النوع ذكر 116 96.0
أنثى 4 3.5
المجموع 120 100٪
عدد سنوات الخبرة فى العمل القيادى من سنة إلى أقل من ثلاث سنوات 42 35.0
من ثلاث سنوات إلى أقل من ست سنوات 66 55.0
ست سنوات فأكثر 12 10.0
المجموع 120 100٪
 
-            أداة الدراسة:
استخدم البحث الاستبانة أداةً لجمع البيانات، بناءً على أهداف الدراسة وأسئلتها ومنهجها وطبيعة موضوعها، ونظراً لاختلاف مجتمع الدراسة وتنوعه، ونظراً لملاءمتها للدراسة الحالية، كما حدد مقياس ليكرت (Likert Scale) الخماسى المتدرج كمقياس لعبارات الاستبانة فى محاورها، وتم إعطاء وزن للبدائل: (عالية جدّاً=5، عالية=4، متوسطة=3، ضعيفة=2، ضعيفة جدّاً=1)، كما يتضح من الجدول رقم (2)، ثم صنف الباحث تلك الإجابات إلى خمسة مستويات متساوية المدى عن طريق المعادلة الآتية:
طول الفئة= (أكبر قيمة – أقل قيمة) ÷ عدد بدائل المقياس= (5-1) ÷ 5=(0.80)
جدول رقم (2)
درجات فئات معيار نتائج الدراسة وحدودها وفقاً لمقياس ليكرت الخماسى
الدرجة معيار الحكم على النتائج فئة المتوسط
من إلى
5 الموافقة بدرجة عالية جدّاً 4.21 5
4 الموافقة بدرجة عالية 3.41 4.20
3 الموافقة بدرجة متوسطة 2.61 3.40
2 الموافقة بدرجة ضعيفة 1.81 2.60
1 الموافقة بدرجة ضعيفة جدّاً 1 1.80
 
صدق أداة الدراسة:
للتعرف على صدق أداة الدراسة فى قياس ما وضعت لقياسه قام الباحث بعرضها على مجموعة من المحكمين والخبراء من ذوى الخبرة والاختصاص، وطلب منهم دراسة الأداة، وإبداء الرأي فيها من حيث: وضوح الفقرات (واضحة، غير واضحة)، والانتماء (منتمية، غير منتمية)، والأهمية (مهمة، غير مهمة)، ومدى ملاءمتها للمحاور، وفى ضوء تلك الملحوظات عدل الباحث عبارات الاستبانة، وأعدها بصورتها النهائية لتطبيقها.
ثبات أداة الدراسة:
قام الباحث بحساب ثبات أداة الدراسة عن طريق معادلة ألفا كرونباخ Cronbach,s)(Alpha(a)، عن طريق حساب درجة ثبات كل بعد من أبعاد الدراسة ومحاورها، وكذلك حساب قيمة الثبات الكلى لأداة الدراسة، حيث تساوى (0.881).

جدول رقم (3)
معامل ألفا كرونباخ لقياس ثبات أداة الدراسة
المحاور والأبعاد عدد العبارات الثبات
الإدارة الإستراتيجية 10 934
التخطيط الإستراتيجى 10 894
المحددات التنظيمية 5 828
المحددات البشرية 5 851
المحددات المادية 5 915
واقع الأداء الإستراتيجى فى الجامعة 20 906
محددات الأداء الإستراتيجى فى الجامعة 15 855
الثبات العام 35 881
 
متغيرات الدراسة:
اشتملت الدراسة على المتغيرات التالية:
1-        المتغيرات المستقلة، وتشمل:
-        متغير الوظيفة القيادية، وله مستويان:
(عميد/ عميدة، رئيس قسم).
-       متغير النوع، وله مستويان:    (ذكر، أنثى).
-        متغير عدد سنوات الخبرة فى العمل القيادي، وله ثلاثة مستويات:
(من سنة إلى أقل من ثلاث سنوات، من ثلاث سنوات إلى أقل من ست سنوات، ست سنوات فأكثر).
2-       المتغيرات التابعة، وتشمل:
·             واقع الأداء الإستراتيجى فى الجامعة:
-        الإدارة الإستراتيجية.
-        التخطيط الإستراتيجى.
·             محددات الأداء الإستراتيجى فى الجامعة:
-        المحددات التنظيمية.
-        المحددات البشرية.
-        المحددات المادية.
الأساليب الإحصائية:
لتحقيق أهداف الدراسة وتحليل البيانات التى تم جمعها استخدم الباحث عدداً من الأساليب الإحصائية باستخدام الحزم الإحصائية للعلوم الاجتماعية، وفق برنامج (SPSS)، وذلك بعد أن تم ترميزها، وإدخالها إلى الحاسب الآلى، ثم استخرج الباحث النتائج وفقاً للتكرارات والنسب المئوية والمتوسط الحسابي الموزون (المرجح) (Weighted Mean)؛ والمتوسط الحسابى (Mean)؛ (متوسط متوسطات العبارات)، والانحراف المعيارى (Standard Deviation)؛ معامل الثبات ألفا كرونباخ (Alpha (a) Cronbach, s))، واختبار (ت) لعينتين مستقلتين؛ لتوضيح دلالة الفروق فى المتوسطات الحسابية بين أراء العمداء ورؤساء الأقسام.
نتائج الدراسة ومناقشتها وتفسيرها:
تم عرض نتائج الدراسة ومناقشتها وتفسيرها وفقاً للمنهجية العلمية المستخدمة بجانبيها: النظرى والتطبيقى، عن طريق قراءة التحليل الإحصائى للقيم من المتوسطات، والانحرافات المعيارية، ونتائج الاختبارات وتفسيرها فى ضوء الإطار النظري للدراسة، والدراسات السابقة، وفيما يأتى عرض نتائج الدراسة وتفسيرها ومناقشتها مرتبة وفقاً لأسئلة الدراسة:
النتائج المتعلقة بالسؤال الأول ومناقشتها وتفسيرها:
ما واقع الأداء الإستراتيجى فى جامعة الإمام محمد بن سعود الإسلامية فى ضوء إدارة المعرفة من وجهة نظر القيادات الأكاديمية فيها؟
للإجابة عن هذا السؤال تم حساب المتوسطات الحسابية، والانحرافات المعيارية، والرتب لإجابات أفراد الدراسة على أبعاد المحور الأول: واقع الأداء الإستراتيجى فى الجامعة من خلال بعدى: الإدارة الإستراتيجية والتخطيط الإستراتيجى، وجاءت النتائج كما يوضحها الجدول التالى:
جدول رقم (4)
المتوسطات الحسابية والانحرافات المعيارية لإجابات أفراد الدراسة على أبعاد المحور الأول: واقع الأداء الإستراتيجى فى الجامعة
الرقم المجال المتوسط الحسابى الانحراف المعيارى الرتبة المستوى
1 الإدارة الإستراتيجية 3.03 0.367 الأولى متوسطة
2 التخطيط الإستراتيجى 294 0.281 الثانية متوسطة
  واقع الأداء الإستراتيجى فى الجامعة 2.99 0.258   متوسطة
 
يبين الجدول رقم (4) أن أفراد الدراسة موافقون على أن تطبيق الأداء الإستراتيجى فى الجامعة "الإدارة الإستراتيجية" التى جاءت فى المرتبة الأولى بمتوسط حسابى (3.03) وانحراف معياري (0.37) "التخطيط الإستراتيجى" الذى جاء فى المرتبة الثانية بمتوسط حسابى (2.94) وانحراف معيارى (0.28)، وقد بلغ المتوسط الحسابى لواقع تطبيق الأداء الإستراتيجى فى الجامعة من وجهة نظر القيادات الأكاديمية (2.99) بانحراف معيارى (0.26)، وهو يقابل تقدير الموافقة بدرجة متوسطة.
وتوضح هذه النتيجة أن واقع تطبيق الأداء الإستراتيجى بجانبيه الأساسيين: الإدارة الإستراتيجية والتخطيط الإستراتيجى؛ يتم فى جامعة الإمام محمد بن سعود الإسلامية بدرجة متوسطة وقريبة من الضعيفة، وخاصة فى التخطيط الإستراتيجى.
ويرى الباحث أن هذه النتيجة تعكس واقع الأداء الإستراتيجى فى الجامعة فيما يتعلق بالإدارة الإستراتيجية، وكذلك التخطيط الإستراتيجى؛ إذ إن مظاهر الأداء الإستراتيجى فى الجامعة محدودة فى الجوانب التخطيطية والتنظيمية، والممارسات الإدارية، كصنع واتخاذ القرار، وتشكيل فرق العمل، وكذلك فى الجوانب المعرفية وإدارتها، بالإضافة إلى القصور الملحوظ فى قضايا استشراف المستقبل والتخطيط الإستراتيجى ومعطياته فى التحليل الإستراتيجى للبيئة الداخلية والبيئة الخارجية، وتحليل الموقف الإستراتيجى للجامعة، ومن ثم نقص العمليات الرقابية، وضعف قدرة الجامعة على قياس الأداء الفعلى لوحداتها.
هذا الواقع للجامعة أدى إلى افتقارها إلى القدرة على تكوين البناء الإستراتيجى، ومن ثم ضعف الأداء الإستراتيجى لها؛ مما أدى إلى عدم قدرتها على تحقيق الاعتمادات المؤسسية والأكاديمية والبرامجية على مدى السنوات الماضية بعد قيامها بوضع أول خطة إستراتيجية للجامعة عام 2010 من خلال معهد ستانفورد الدولى للبحوث.
ومن ثم فإن هذا الواقع يتطلب البحث والتقصي عن أسباب ضعف الجامعة فى أدائها الإستراتيجى، ومن ثم العمل على تطويره باستخدام المعرفة المناسبة وحسن إدارتها فى اتجاه تحسين البناء الإستراتيجى ومن ثم الأداء الإستراتيجى بجانبيه: الإدارة الإستراتيجية والتخطيط الإستراتيجى.
وينبغى للجامعة لتطوير أدائها الإستراتيجى أن تعمل من خلال وحداتها المتنوعة بكفاءة وفاعلية لتحقيق أهدافها الإستراتيجية، من خلال وضع إطار إستراتيجى تحدد فيه رؤيتها ورسالتها وأهدافها، وتحليل الفرص والتحديات فى محيطها الخارجي، ودراسة نقاط القوة والضعف فى بيئتها الداخلية، ومن ثم العمل على بناء الإستراتيجية الملائمة لها، وتطبيقها من خلال وحداتها بشكل متكامل؛ لتحقيق الميزة التنافسية والتى تتميز بها عن بقية الجامعات، ويتم ذلك بتطوير أدائها الإستراتيجى وفق أسس ومنطلقات وخطط علمية واضحة ودقيقة.
وتتفق هذه النتيجة مع نتائج بعض الدراسات السابقة التى أكدت وجود قصور فى الأداء الإستراتيجى للجامعات التى طبقت فيها؛ حيث أوضحت نتائج دراسة أحمد (2015م) وجود قصور فى التخطيط الإستراتيجى كأحد أبعاد الأداء الإستراتيجى فى جامعة الخرطوم، وبينت نتائج دراسة ناضا البقيمى (1436هـ) أن درجة تطبيق الأداء الإستراتيجى من خلال بعد الإدارة الإستراتيجية فى جامعة الطائف جاء بدرجة متوسطة، وأكدت فاطمة إبراهيم (2017م) ضعف مستوى الأداء الإستراتيجى فى الجامعات المصرية فى ضوء نموذج منشور الأداء.
وتختلف مع نتائج دراسة القحطانى (1436هـ)، ودراسة سوسن بدرخان (2016م)، اللتين ذكرتا أن مستوى الأداء الإستراتيجى جاء بدرجة مرتفعة فى الجامعات الأهلية بمدينة الرياض، والجامعات الحكومية والخاصة فى بالأردن.
وتم حساب المتوسطات الحسابية، والانحرافات المعيارية، والرتب لإجابات أفراد الدراسة على أبعاد المحور الأول: واقع الأداء الإستراتيجى فى الجامعة، حيث كانت على النحو التالى:
البعد الأول: الإدارة الإستراتيجية:
جدول رقم (5)
المتوسطات الحسابية والانحرافات المعيارية لإجابات أفراد الدراسة على عبارات (بعد الإدارة الإستراتيجية)
الرقم نص العبارة المتوسط الحسابى الانحراف المعيارى الرتبة المستوى
1 يتم تحديد المستويات التنظيمية التى تقوم بإدارة الأداء الإستراتيجى فى الجامعة. 3.15 0.529 الأولى متوسطة
2 تطبق الإدارة الإستراتيجية بالجامعة من خلال وحدة تنظيمية تختص بذلك. 3.00 0.502 الخامسة متوسطة
3 تتضمن الإدارة الإستراتيجية فى الجامعة إعداد الخطط الإستراتيجية، واتخاذ القرارات المناسبة لتحقيق أهداف الجامعة. 3.00 0.550 السادسة متوسطة
4 تقوم الوحدات التنظيمية بالجامعة (وكالات الجامعة، العمادات، الأقسام العلمية)، بوضع خططها الإستراتيجية بالتنسيق مع الجهات المعنية بالإدارة الإستراتيجية فى الجامعة. 3.08 0.470 الثانية متوسطة
5 تُصنع وتُتخذ القرارات والممارسات الإدارية بالاستناد إلى التوجه الإستراتيجى للجامعة. 3.05 0.386 الثالثة متوسطة
6 تُنفذ النشاطات المرتبطة بصياغة الإستراتيجيات والخطة الإستراتيجية للجامعة فى ضوء التوجه الإستراتيجى للجامعة. 3.08 0.470 الثانية متوسطة
7 تُحدد العلاقة بين الجامعة والبيئة المحيطة وإداراتها بما يحقق رؤية ورسالة الجامعة وأهدافها. 3.00 0.502 الخامسة متوسطة
8 تتضمن الإدارة الإستراتيجية فى الجامعة دعم التفكير الإستراتيجى للقيادات الأكاديمية. 2.98 0.526 السابعة متوسطة
9 توفر الإدارة الإستراتيجية فى الجامعة فرص المشاركة لجميع المستويات الإدارية فى صنع واتخاذ القرار. 2.97 0.354 الثامنة متوسطة
10 تعمل الإدارة الإستراتيجية فى الجامعة علي العناية بالمعرفة وإدارتها لتطوير أداء الجامعة، وتحقيق خططها الإستراتيجية. 3.02 0.274 الرابعة متوسطة
  الإدارة الإستراتيجية. 3.03 0.367   متوسطة
 
تبين هذه النتيجة واقع تطبيق الإدارة الإستراتيجية فى جامعة الإمام محمد بن سعود الإسلامية فى ضوء إدارة المعرفة، حيث جاءت بدرجة متوسطة، وبمتوسط حسابى بلغ (3,03)، وهذا يؤكد حاجة الجامعة إلى تطوير أدائها الإستراتيجى من خلال هذا البعد، وخاصةً فى جوانب تحديد المستويات التنظيمية التى تقوم بإدارة الأداء الإستراتيجى، وذلك بإيجاد وحدات تنظيمية تختص بذلك، إضافة إلى رفع مستوى الإدارة الإستراتيجية بإعداد الخطط الإستراتيجية، واتخاذ القرارات المناسبة لتحقيق أهداف الجامعة، وذلك من خلال قيام وحدات الجامعة المتنوعة (وكالات الجامعة، العمادات، الأقسام العلمية) بوضع خططها الإستراتيجية بالتنسيق مع الوحدات التنظيمية المختصة بالأداء الإستراتيجى وإداراته داخل الجامعة، ويرتبط بذلك النشاطات المتعلقة بصياغة الإستراتيجيات والخطط الإستراتيجية فى ضوء التوجه الإستراتيجى للجامعة، من خلال تحديد العلاقة بين الجامعة والبيئة المحيطة بها، والعمل على إدارتها بما يحقق رؤيتها ورسالتها وأهدافها، بحيث تتضمن الإدارة الإستراتيجية فى الجامعة دعم التفكير الإستراتيجى للقيادات الأكاديمية، ومشاركة المستويات التنظيمية المختلفة فى الجامعة فى علميات صنع واتخاذ القرار؛ بتطبيق إستراتيجيات إدارة المعرفة والعناية بها فى سبيل تطوير أداء الجامعة الإستراتيجى وتحقيق خططها وأهدافها الإستراتيجية.
وتتفق هذه النتيجة مع نتيجة دراسة ناضا البقمى (1436هـ) فى أن درجة تطبيق الإدارة الإستراتيجية جاءت متوسطة فى جامعة الطائف، وتختلف مع نتيجة دراسة القحطانى (1436هـ) التى جاءت بدرجة عالية فى الجامعات السعودية الأهلية بمدينة الرياض.

البعد الثانى: التخطيط الإستراتيجى:
جدول رقم (6)
المتوسطات الحسابية والانحرافات المعيارية لإجابات أفراد الدراسة على عبارات (بعد التخطيط الإستراتيجي)
الرقم نص العبارة المتوسط الحسابى الانحراف المعيارى الرتبة المستوى
1 يتم تنفيذ عمليات التخطيط الإستراتيجى فى الجامعة وفق عمل فكري منتظم يتم من خلاله دراسة الواقع الإستراتيجى الفعلى للجامعة. 3.02 0.354 الثانية متوسطة
2 يتم استشراف مستقبل الجامعة انطلاقاً من واقعها، ووضع تصور لتوجهاتها ونشاطاتها واحتياجاتها المستقبلية. 3.03 0.354 الأولى متوسطة
3 يتم تحديد التوجهات الإستراتيجية للجامعة بمشاركة جميع المستويات التنظيمية فيها. 2.95 0.446 الرابعة متوسطة
4 يتم التحليل الإستراتيجى للبيئة الداخلية فى الجامعة بالوقوف على جوانب القوة والضعف فيها. 2.95 0.446 الرابعة متوسطة
5 يتم التحليل الإستراتيجى للبيئة الخارجية للجامعة بتحليل عناصرها لمعرفة الفرص والتحديات فى البيئة المحيطة. 2.97 0.419 الثالثة متوسطة
6 يتم تحليل الموقف الإستراتيجى للجامعة من خلال دراسة عناصر البيئتين: الداخلية والخارجية. 2.85 0.423 الثامنة متوسطة
7 تتضمن عملية تحليل الموقف الإستراتيجى فى الجامعة أسس التحليل الإستراتيجى، والتحليل الرباعى لإستراتيجيات: النمو والتحول، والدفاع، والتنويع. 2.87 0.401 السابعة متوسطة
8 تتضمن صياغة الخطة الإستراتيجية فى الجامعة تحديد الرؤية والرسالة والقيم والأهداف والغايات الإستراتيجية. 2.90 0.376 السادسة متوسطة
9 يتم تنفيذ الخطة الإستراتيجية من خلال مراجعة الإطار العام للخطة وأهدافها، ومراجعة ثقافتها، والتهيئة لتطبيق الإستراتيجية فيها، وإعداد البرنامج الزمنى لتطبيقها.
تتم الرقابة والمراجعة الإستراتيجية، بدراسة وقياس الأداء الفعلي من خلال متابعة البيئة الداخلية والخارجية.		 2.92 0.347 الخامسة متوسطة
10 تتم الرقابة والمراجعة الإستراتيجية بدراسة وقياس الأداء الفعلي من خلال متابعة البيئة الداخلية والخارجية. 2.92 0.347 الخامسة متوسطة
  التخطيط الإستراتيجى. 2.94 0.281   متوسطة
 
توضح هذه النتيجة واقع تطبيق التخطيط الإستراتيجى فى جامعة الإمام محمد بن سعود الإسلامية فى ضوء إدارة المعرفة، حيث جاءت بدرجة متوسطة وقريبة من الضعيفة، بمتوسط حسابى (2,94).
ويرى الباحث أن هذه النتيجة تكاد تكون طبيعية فيما أوضحته الدراسة الاستطلاعية التى قام بها الباحث، وفى ضوء واقع الأداء الإستراتيجى للجامعة، وعدم قدرتها على تحقيق الاعتماد الأكاديمى البرامجى والمؤسسى لسنوات طويلة، وما بيَّنَتْهُ نتيجةُ واقع الأداء الإستراتيجى بصفة عامة فى الدراسة الحالية؛ حيث يشير واقع التخطيط الإستراتيجى إلى قصور فى تنفيذ عمليات التخطيط الإستراتيجى فى وحدات الجامعة، ونقص فى استشراف المستقبل، وضعف فى تحديد التوجهات الإستراتيجية، وقلة فى التحليل الإستراتيجى للبيئة الداخلية والبيئة الخارجية للجامعة، إضافة إلى عدم قدرة الجامعة على تحليل الموقف الإستراتيجى للجامعة، ومن ثم ضعف قدرتها على صياغة الخطط الإستراتيجية، وتحديد رؤيتها ورسالتها وقيمها وأهدافها وغاياتها الإستراتيجية، مما يؤكد حاجة الجامعة إلى إعادة تشكيل بنائها الإستراتيجى، من خلال العمل على نشر ثقافة التخطيط الإستراتيجى، وإعداد الخطط الإستراتيجية، والعمل من خلالها، وذلك بتطبيق علم فكرى منظم يتم من خلاله تطوير الأداء الإستراتيجى بوضع الإطار العام للخطط الإستراتيجية على مستوى الجامعة، ومراجعة ثقافتها، والتهيئة لتطبيق الأداء الإستراتيجى، وبناء الإستراتيجيات، وإعداد البرامج الزمنية المناسبة لتطبيقها، ثم وضع آليات المتابعة والرقابة والمراجعة الإستراتيجية، وقياس الأداء الفعلي من خلال متابعة البيئة الداخلية والبيئة الخارجية للجامعة.
وتتفق هذه النتيجة مع نتيجة دراسة أحمد (2015م) فى قصور التخطيط الإستراتيجى فى جامعة الخرطوم، وتختلف مع نتيجة دراسة سوسن بدرخان (2016م) التى بينت ارتفاع مستوى التخطيط الإستراتيجى فى الجامعات الأردنية الحكومية والأهلية.
النتائج المتعلقة بالسؤال الثانى ومناقشتها وتفسيرها:
ما محددات الأداء الإستراتيجى فى جامعة الإمام محمد بن سعود الإسلامية من وجهة نظر أفراد الدراسة؟
للإجابة عن هذا السؤال تم حساب المتوسطات الحسابية، والانحرافات المعيارية، والرتب لإجابات أفراد الدراسة على أبعاد المحور الثانى: (محددات الأداء الإستراتيجى من خلال أبعاده الرئيسة: المحددات التنظيمية، المحددات البشرية، المحددات المادية)، وجاءت النتائج كما يوضحها الجدول التالى:
جدول رقم (7)
المتوسطات الحسابية والانحرافات المعيارية لإجابات أفراد الدراسة على أبعاد المحور الثانى: (محددات الأداء الإستراتيجى)
الرقم البعد المتوسط الحسابى الانحراف المعيارى الرتبة المستوى
1 المحددات التنظيمية. 3.05 0.253 الأولى متوسطة
2 المحددات البشرية. 3.03 0.255 الثالثة متوسطة
3 المحددات المادية. 3.05 0.372 الثانية متوسطة
  محددات الأداء الإستراتيجى. 3.04 2.09   متوسطة
 
يبين الجدول رقم (7) أن أفراد الدراسة موافقون على أن أهم محددات الأداء الإستراتيجى فى جامعة الإمام محمد بن سعود الإسلامية تتمثل فى "المحددات التنظيمية"، حيث جاءت فى المرتبة الأولى، بمتوسط (3.05)، وانحراف معياري (0.25)، تليها "المحددات المالية" فى المرتبة الثانية، بمتوسط (3.05)، وانحراف معيارى (0.37)، ثم "المحددات البشرية" فى المرتبة الثالثة، بمتوسط (3.03)، وانحراف معياري (0.26)، وقد بلغ المتوسط الحسابى لمحددات الأداء الإستراتيجى فى جامعة الإمام محمد بن سعود الإسلامية من وجهة نظر أفراد الدراسة على المحور بصورة عامة (3.04)، بانحراف معيارى (0.21)، ويقابل تقدير الموافقة بدرجة متوسطة.
توضح هذه النتيجة أن محددات الأداء الإستراتيجى فى جامعة الإمام محمد بن سعود الإسلامية تشمل ثلاثة أبعاد: المحددات التنظيمية، والمحددات البشرية، والمحددات المادية، وأن هذ المحددات تؤثر فى الأداء الإستراتيجى فى الجامعة بدرجة متوسطة، وبمتوسط حسابى (3.04)، إلا أن واقع الأداء الإستراتيجى يوضح أن هذه المحددات تؤثر سلباً فى أداء الجامعة الإستراتيجى، مما انعكس على ضعف أدائها الإستراتيجى، ومن ثم عدم قدرتها على ممارسة النشاطات الإستراتيجية للرقي بأدائها، وهو ما أدى إلى قصور فى تحقيق رؤيتها ورسالتها وأهدافها.
وتتفق هذه النتيجة مع نتيجة دراسة زعيبى (2014م) التى أكدت تأثير محددات التخطيط الإستراتيجى فى مستوى أداء الجامعات الجزائرية، ومن ثم أهمية معرفة المتغيرات التى يمكن أن تؤثر فى أدائها مستقبلاً.
وتم حساب المتوسطات الحسابية، والانحرافات المعيارية، والرتب لإجابات أفراد الدراسة على أبعاد المحور الثانى: (محددات الأداء الإستراتيجى)، حيث كانت على النحو التالى:

البعد الأول: المحددات التنظيمية:
جدول رقم (8)
المتوسطات الحسابية والانحرافات المعيارية لإجابات أفراد الدراسة على عبارات (بعد المحددات التنظيمية)
الرقم نص العبارة المتوسط الحسابى الانحراف المعيارى الرتبة المستوى
1 عدم وضوح الهيكل التنظيمى فى الجامعة، وقلة تحديد المستويات التنظيمية التى تقوم بإدارة الأداء الإستراتيجى. 3.08 0.347 الأولى متوسطة
2 قلة وجود الخطط الإستراتيجية والتخطيط الإستراتيجى فى وحدات الجامعة الأكاديمية. 3.05 0.219 الثانية متوسطة
3 ضعف التنسيق بين العمادات والأقسام العلمية، وبين الجهات المعنية بالإدارة الإستراتيجية والتخطيط الإستراتيجى فى الجامعة. 3.05 0.314 الثالثة متوسطة
4 قلة وجود الأدلة التنظيمية والإجرائية فى وحدات الجامعة. 3.02 0.354 الخامسة متوسطة
5 عدم استعانة الجامعة بجهات استشارية خارج الجامعة لبناء خططها الإستراتيجية. 3.05 0.386 الرابعة متوسطة
  المحددات التنظيمية. 3.04 2.09   متوسطة
 
وتبين هذه النتيجة أن المحددات التنظيمية فى أداء الجامعة الإستراتيجى تتضح من حيث عدم وضوح الهيكل التنظيمى، وقلة تحديد المستويات التنظيمية التى تقوم بإدارة الأداء الإستراتيجى فيها، وقلة وجود الخطط الإستراتيجية، وضعف التخطيط الإستراتيجى فى وحدات الجامعة الأكاديمية والإدارية، إضافة إلى ضعف التنسيق بين العمادات والأقسام العلمية من جهة، وبين الجهات المعنية بالإدارة الإستراتيجية والتخطيط فى الجامعة من جهة أخرى، ونقص الأدلة التنظيمية والإجرائية فى وحدات الجامعة، وعدم استعانة الجامعة بجهات استشارية لبناء خططها الإستراتيجية؛ كل ذلك يحد من أدائها الإستراتيجى، ويؤدى إلى ضعفه، مما يتطلب إعادة النظر فى هذه الجوانب والعناية بها وتحسينها؛ لتصبح أدواتٍ فاعلةً فى تطوير الأداء الإستراتيجى للجامعة.

البعد الثانى: المحددات البشرية
جدول رقم (9)
المتوسطات الحسابية والانحرافات المعيارية لإجابات أفراد الدراسة على عبارات (بعد المحددات البشرية)
الرقم نص العبارة المتوسط الحسابى الانحراف المعيارى الرتبة المستوى
1 عدم وضوح مفاهيم الأداء الإستراتيجى والإدارة الإستراتيجية والتخطيط الإستراتيجى لدى القيادات الأكاديمية فى الجامعة. 3.08 0.264 الأولى متوسطة
2 نقص تدريب وتأهيل القيادات الأكاديمية فى الجامعة فى جوانب الأداء الإستراتيجى والإدارة الإستراتيجية والتخطيط الإستراتيجى. 3.03 0.274 الثالثة متوسطة
3 ضعف كفاءة بعض القيادات الأكاديمية، فى الجوانب والمهارات الإدارية والإستراتيجية. 3.03 0.314 الرابعة متوسطة
4 مقاومة التغيير والتطوير من بعض القيادات الأكاديمية وأعضاء هيئة التدريس. 3.05 0.354 الثانية متوسطة
5 قلة مشاركة المستويات الإدارية فى عمليات صنع واتخاذ القرار والأداء الإستراتيجى فى الجامعة. 2.95 0.386 الخامسة متوسطة
  المحددات البشرية. 3.03 0.255   متوسطة
 
وتوضح هذ النتيجة المحددات البشرية التى تحد من أداء الجامعة الإستراتيجى، والتى تتضمن على التوالى: عدم وضوح مفاهيم الأداء الإستراتيجى والإدارة الإستراتيجية والتخطيط الإستراتيجى لدى القيادات الأكاديمية فى الجامعة، إضافة إلى نقص تدريبهم، وضعف كفاءة بعضهم، ونقص المهارات الإدارية والإستراتيجية لديهم، بالإضافة إلى مقاومة التطور والتغيير من بعضهم، وقلة مشاركة المستويات الإدارية فى علميات صنع واتخاذ القرارات، والأداء الإستراتيجى.
هذه الجوانب المتعلقة ببعد الموارد البشرية ونقصها وعدم الاهتمام بها أدت إلى وجود ضعف وقصور فى أداء الجامعة الإستراتيجى، فأصبحت عوامل نقص وتأثير سلبي على الأداء الإستراتيجى فى الجامعة فى جانبيه: فى الإدارة الإستراتيجية والتخطيط الإستراتيجى؛ لذا فإن العناية بها أمر مهم ومطلوب لتحسين وتطوير الأداء الإستراتيجى فى الجامعة.
البعد الثالث: المحددات المادية:
جدول رقم (10)
المتوسطات الحسابية والانحرافات المعيارية لإجابات أفراد الدراسة على عبارات (بعد المحددات المادية)
الرقم نص العبارة المتوسط الحسابى الانحراف المعيارى الرتبة المستوى
1 ضعف المخصصات المادية والمالية لعمليات الأداء الإستراتيجى فى الجامعة. 3.10 0.376 الثانية متوسطة
2 ضعف الحوافز والمكافآت المخصصة للقائمين على الأداء الإستراتيجى فى الجامعة. 3.13 0.401 الأولى متوسطة
3 قلة توظيف الجامعة للتقنيات الحديثة، فى عمليات الإدارة الإستراتيجية والتخطيط الإستراتيجى. 3.05 0.446 الثالثة متوسطة
4 قلة اهتمام الجامعة وعنايتها بالمعرفة وإدارتها لتطوير أداء الجامعة الإستراتيجى. 3.00 0.449 الرابعة متوسطة
5 ضعف الأداء الإستراتيجى والإدارة الإستراتيجية والتخطيط الإستراتيجى فى وحدات الجامعة المعنية بالجوانب المالية. 2.97 0.476 الخامسة متوسطة
  المحددات المادية. 3.05 0.372   متوسطة
 
وتبين هذه النتيجة المتعلقة ببعد المحددات المادية للأداء الإستراتيجى فى الجامعة أهمية العناية بها، وجعلها عامل دعم لتطوير الأداء الإستراتيجى من خلال رفع مستوى المخصصات المالية والمادية، ورفع مستوى الحوافز والمكافآت، وتفعيل التقنيات الحديثة فى عمليات الإدارة الإستراتيجية والتخطيط الإستراتيجى، والاهتمام والعناية بالمعرفة وإدارتها كمنطلق مهم فى تطوير أداء الجامعة الإستراتيجى، وذلك من خلال العمل على تكامل إستراتيجيات الأداء فى الجامعة، متضمنة الإستراتيجيات الرئيسة لإدارة المعرفة.
النتائج المتعلقة بالسؤال الثالث ومناقشتها وتفسيرها:
هل هناك فروق ذات دلالة إحصائية عند مستوى الدلالة (0.05≥ α) فى استجابات أفراد الدراسة من القيادات الأكاديمية (العمداء، ورؤساء الأقسام) حول واقع الأداء الإستراتيجى فى الجامعة؟
وللإجابة على هذا السؤال تم حساب التكرارات والمتوسطات الحسابية واختبار "ت: Independent Sample T-test"، وجاءت النتائج كما يوضحها الجدول التالى:

جدول (11)
التكرارات والمتوسطات الحسابية ونتائج اختبار "ت" لواقع الأداء الإستراتيجى فى الجامعة تعزى لمتغير (الوظيفة)
المحور أو البعد المستويات التصنيفية العدد المتوسطات الحسابية قيمة اختبار "ت" الدلالة الإحصائية
الإدارة الإستراتيجية. عميد/عميدة 33 3.18 2.823 0.006*
رئيس قسم 87 2.98
التخطيط الإستراتيجى. عميد/عميدة 33 2.98 1.003 0.318
رئيس قسم 87 2.92
واقع الأداء الإستراتيجى فى الجامعة. عميد/عميدة 33 3.08 2.557 0.012*
رئيس قسم 87 2.95
 
يتضح من الجدول رقم (11): عدم وجود فروق ذات دلالة إحصائية عند مستوى الدلالة الإحصائية (0.05) فأقل بين المتوسطات الحسابية لإجابات القيادات الأكاديمية (العمداء، ورؤساء الاقسام) حول واقع التخطيط الإستراتيجى فى الجامعة، حيث يتبين أن هناك تماثلاً فى آراء العمداء ورؤساء الأقسام حول واقع التخطيط الإستراتيجى فى الجامعة.
ويتضح من الجدول رقم (11) وجود فروق ذات دلالة إحصائية عند مستوى الدلالة الإحصائية (0.05) فأقل بين المتوسطات الحسابية لإجابات القيادات الأكاديمية (العمداء، ورؤساء الأقسام) حول واقع الإدارة الإستراتيجية فى الجامعة، والأداء الإستراتيجى بصورة عامة، حيث يتبين أن هناك اختلافاً فى آراء العمداء ورؤساء الأقسام حول واقع الإدارة الإستراتيجية فى الجامعة والأداء الإستراتيجى بصورة عامة، وأن العمداء أكثر موافقة على ذلك.
ويتضح من خلال هذه النتيجة اختلاف رؤى القيادات الجامعية فى جامعة الإمام محمد بن سعود تجاه الأداء الإستراتيجى بين العمداء ورؤساء الأقسام، وهذا الواقع يبين اطلاع العمداء على جوانب فى الأداء الإستراتيجى والإدارة الإستراتيجية، خاصةً وأنه قد لا يتمكن من الاطلاع عليها رؤساء الأقسام العلمية، وحيث إن التخطيط الإستراتيجى واضحةٌ إجراءاتُه وعملياته نجد أن نتيجة الدراسة بينت عدم وجود فروق ذات دلالة إحصائية بين القيادات الجامعية فى جامعة الإمام محمد بن سعود الإسلامية.
النتائج المتعلقة بالسؤال الرابع ومناقشتها وتفسيرها:
-                     ما الإستراتيجيات الأساسية فى عمليات إدارة المعرفة، والتى يمكن الارتكاز عليها لتحسين وتطوير الأداء الإستراتيجى بجامعة الإمام محمد بن سعود الإسلامية؟
للإجابة على هذا السؤال قام الباحث بدراسة وتحليل الأطر النظرية المتعلقة بإدارة المعرفة من حيث: مفهوم إدارة المعرفة، وإستراتيجياتها الرئيسة، وأهمية المعرفة وإدارتها بالنسبة للمنظمات، وأهدافها الإستراتيجية والتنفيذية التشغيلية، وصولاً إلى تكامل إستراتيجيات إدارة المعرفة مع إستراتيجيات المنظمة الأخرى، وتطبيق ذلك على المؤسسات التربوية والتعليمية عامةً والجامعات خاصةً.
حيث جاء مفهوم إدارة المعرفة بأنها مجموعة من الإستراتيجيات والتراكيب التى تعظِّم الموارد الفكرية والمعلوماتية من خلال قيامها بعمليات معرفية وتقنية شفافة داخل المنظمة أو الجامعة، تتعلق بإيجاد وجمع ومشاركة وإعادة تجميع واستخدام المعرفة، بهدف إيجاد قيمة جديدة لها؛ لتحسين الكفاءة والفاعلية داخل الجامعة، ومن ثم السعي إلى الابتكار وزيادة التكامل مع الإستراتيجيات الأخرى، وتفعيل عمليات صنع واتخاذ القرارات والتخطيط الإستراتيجى انطلاقا من قواعد معلوماتية ونظم معلومات دقيقة تُبنى على أساس قوى من المعرفة وإدارتها فى الجامعة.
لذا تبرز أهمية المعرفة وإدارتها داخل الجامعة من خلال تنظيمها، وتوليدها، وتوليفها، والعناية بمصادرها البشرية والتقنية، ودورها فى تحول الجامعة إلى الاقتصاد المعرفى المبنى على المعرفة والانطلاق فى أداء الجامعة الإستراتيجى فى إطار اقتصاد المعرفة؛ لتحقيق أهدافها وغاياتها وميزاتها التنافسية، وذلك من خلال القيام بمجموعة من النشاطات التالية:
-          تحويل الجامعة بمكوناتها المادية والبشرية والتنظيمية إلى مجتمع معرفى يتكيف مع المتغيرات المتسارعة فى البيئة المحيطة، ويتفاعل معها.
-          الإسهام فى مرونة الأداء داخل الجامعة، والتركيز على جوانب الإبداع والابتكار.
-          الاستفادة من المعرفة فى تحسين الأداء فى العمليات الإدارية والنشاطات المتنوعة فى الجامعة.
-          تُعَدُّ المعرفة المصدرَ الأساسيَّ للقيمة؛ لذا فهي تساعد إدارة الجامعة فى بناء الخطط، وتنظيم الأعمال، وتنسيق النشاطات وتكاملها.
-          تُعَدُّ المعرفة أداة الجامعة الفاعلة فى استثمار رأسمالها الفكرى.
-          تسهم فى حسن إدارة العمل والأداء، وتقليل التكاليف والجهود، من خلال تطبيق اقتصاديات المعرفة.
-          تُعد إدارة المعرفة داخل المنظمة العنصر الفعال لإيجاد الميزة التنافسية لها، حيث إنها تهدف إلى التميز فى الأداء، ومن ثم تحقيق الريادة للمنظمات، ومنها الجامعات، لذا فإن إدارة المعرفة فى الجامعة تحقق الأهداف التالية:
·      توفير المعرفة بأنواعها داخل الجامعة بشكل دائم، وتخطيطها، وتنظيمها، وإدارتها بما يحقق أهداف الجامعة الإستراتيجية والتنفيذية التشغيلية.
·      تحسين العمليات الإدارية، وخاصة عمليات صنع واتخاذ القرار، والتخطيط الإستراتيجى، والإدارة الإستراتيجية.
·      الارتقاء بأداء الجامعة من خلال المعرفة والخبرات المكتسبة التى تتم من خلال إدارة المعرفة.
·      مأسسة المعرفة فى وحدات الجامعة من خلال توليد المعرفة، وتطبيقها، وتبادلها والمشاركة فيها.
·      إيجاد القيمة المضافة للأعمال الإدارية والأكاديمية فى الجامعة، وذلك من خلال التخطيط لها، وإدارة الموارد البشرية وتنميتها، بحسن إدارة المعرفة.
·      بناء وإعداد القيادات الأكاديمية الفاعلة استناداً إلى معطيات مدخل إدارة المعرفة وتطبيقاته.
وتشمل الإستراتيجيات الأساسية فى عمليات إدارة المعرفة، التى يتم من خلالها تطوير الأداء الإستراتيجى فى الجامعة، بالتكامل مع إستراتيجياتها الأخرى فى مجالات الإدارة الإستراتيجية والتخطيط الإستراتيجى والتطوير التنظيمى، الإستراتيجيات التالية:
1-  إستراتيجية اكتساب المعرفة:
وهى إستراتيجية تقوم بها الجامعة باستخدام إدارة المعرفة فى تحويل المعرفة الضمنية إلى معرفة ظاهرة، وتحويلها من المستوى الفردي إلى المستوى الجماعى.
ويتم تطبيق هذه الإستراتيجية بتدريب وتنمية قدرات الموارد البشرية فى الجامعة وتعزيزها تجاه تحويل الهياكل التنظيمية إلى التنظيمات الشبكية المرنة، وذلك بهدف اكتساب المعرفة وتنمية مهارات فى حل المشكلات؛ وصولاً إلى قدرة القيادات الأكاديمية فى الجامعة على قيادة الأداء، والعمل من خلال فرق عمل تستطيع حل المشكلات التنظيمية، وتحديد المعارف الجديدة واكتسابها من البيئة المحيطة، والعمل على حسن إدارتها وتوليدها، ومن ثم تطوير الأداء الإستراتيجى.
2-  إستراتيجية تمثيل المعرفة:
حيث تضمن هذه الإستراتيجية تحديد المعرفة الملائمة للجامعة وأدائها التنظيمى، فيتم استخدامها فى حل المشكلات، وتطوير عمليات الإدارة والتخطيط الإستراتيجى المتضمنة وضع السياسات وبناء الإستراتيجيات داخل الجامعة.
3-  إستراتيجية المشاركة فى المعرفة:
وهى إستراتيجية تطبقها الجامعة بهدف الارتقاء بالأداء التنظيمى وتطوير الأداء الإستراتيجى، من خلال المشاركة فى المعرفة مع البيئة والمجتمع المحيط، إضافة إلى تبادل المعرفة داخل الجامعة بين أعضائها، وذلك بهدف تطوير عمليات التعلم والإبداع والابتكار، ويتم ذلك من خلال الاجتماعات واللقاءات المباشرة ووسائل التواصل الاجتماعى.
4-  إستراتيجية توظيف المعرفة:
وهذه الإستراتيجية تُعد جوهر عملية إدارة المعرفة وغايتها؛ حيث تتضمن: عمليات استعمال وإعادة استعمال المعرفة، والاستفادة منها فى تطبيقاتها فى توظيف المعرفة واستثمارها فيما يعود على الجامعة بالنفع المادى والمعنوى، من خلال المشاركة فيها وتخزينها وتحويلها إلى معلومات وبيانات يستفاد منها فى عمليات الإدارة الإستراتيجية والتخطيط الإستراتيجى، ومن ثم تطوير الأداء الإستراتيجى للجامعة.
النتائج المتعلقة بالسؤال الخامس: (الخطة الإستراتيجية):
-                     ما الخطة الإستراتيجية التى يمكن تقديمها لتطوير الأداء الإستراتيجى بجامعة الإمام محمد بن سعود الإسلامية فى ضوء إدارة المعرفة؟.
وللإجابة عن هذا السؤال ولتحقيق أهداف الدراسة، تم تقديم الخطة الإستراتيجية التالية:
أولاً: مقدمة:
انطلاقا من مكانة جامعة الإمام محمد بن سعود الإسلامية: الأكاديمية والبحثية والمجتمعية على المستوى المحلى والإقليمى، وعلى مستوى العالم الإسلامي، والتى تعطيها ميزة تنافسية فريدة من نوعها فى برامجها المتخصصة، وبيئتها ذات الخصوصية المنفردة كمرجعية لبعض التخصصات، وخاصة الشرعية واللغوية وما يدور فى نطاقها، فإنه يجب الحفاظ على هذه الميزة التنافسية فى إطار قيادة التحول والتغيير الذى حددته ووضعت مرتكزاته وأسسه رؤية الوطن رؤية المملكة العربية السعودية 2030 وبرامجها ومبادراتها وأهدافها الإستراتيجية.
حيث يتطلب تطوير الأداء الإستراتيجى فى الجامعة بناء وإعداد خطة إستراتيجية تطويرية تتضمن مجموعة من الركائز، وذلك على النحو التالى:
1-   بناء إستراتيجيات واضحة مدارها واقع الجامعة؛ لتحديد أبرز التحديات التى تواجهها فى إطار المسؤوليات الملقاة على عاتقها، والأهداف المنوطة بها، والتى تتطلب إعداد خطط وإستراتيجيات تترجم إلى واقع ملموس، وتحقيق غايات المجتمع وطموحاته فى بنائه والمساهمة فى تنميته المستدامة، إضافة إلى تفاعل الجامعة مع المحيط الخارجى، ومن ثم التحول من الواقع الفعلى إلى المستقبل المأمول.
2-   بناء الخطط الإستراتيجية والتنفيذية بواقعية تنطلق من واقع احتياجات الجامعة، وإعادة النظر فى برامجها ووحداتها وهيكلها التنظيمى، والعمل على إعادة الهيكلة والهندرة الإدارية؛ لتحقيق دورها الريادى، والإسهام فى قيادة مسيرة التحول والتغيير والمساهمة فى تحقيق رؤية الوطن.
3-   الحفاظ على ميزتها التنافسية فيما تقدمه من برامج ومخرجات؛ لتحقيق احتياجات سوق العمل وفق متطلبات الواقع، وتحقيق رؤية المملكة العربية السعودية 2030؛ لتحقيق الريادة العالمية للجامعات السعودية.
وحيث حدد وزير التعليم فى الوثيقة التى اعتمدت فى المعرض والمؤتمر الدولى للتعليم العالى (2019م) المنعقد فى الرياض؛ أبرز معالم تحول الجامعات السعودية فى عصر التغيير؛ إذ تضمنت أبرز التحديات والتوجهات والتطلعات المراد تحقيقها من خلال الجامعات السعودية فى إطار رؤية المملكة 2030، وبرنامج التحول الوطني 2020، وبرنامج خادم الحرمين الشريفين للابتعاث الخارجى، وكون جامعة الإمام محمد بن سعود الإسلامية تُعَدُّ إحدى الجامعات التى تمتلك ميزة تنافسية فى مجالاتها وتخصصاتها على المستوى العالمى، فإن بناءها الإستراتيجى يبدأ من خلال معرفة واقعها ومتطلبات تطويره، وذلك بإعداد الخطط والإستراتيجيات فى ضوء الواقع والمتطلبات والاحتياجات والميزة التنافسية التى تمتلكها، وذلك فى إطار رؤية المملكة 2030 وبرامجها، واستناداً إلى إدارة المعرفة التراكمية فيها، بناءً على إستراتيجيات المعرفة الرئيسة بالتكامل مع مقومات الأداء الإستراتيجى المتضمنة فى الإدارة الإستراتيجية والتخطيط الإستراتيجى.
ويتم تقديم الخطة الإستراتيجية للدراسة الحالية من خلال نتائج الدراسة بشقيها: النظرى والتطبيقى، حيث تم معرفة واقع الأداء الإستراتيجى فى الجامعة، ومدى الاحتياج إلى تطويره، كما تم دراسة وتحليل وثائق رؤية المملكة العربية السعودية 2030، وبرنامج التحول الوطنى 2020، وتم فحص وتحليل ودراسة الخطة الإستراتيجية لجامعة الإمام محمد بن سعود الإسلامية، إضافة إلى تحديد الإستراتيجيات الرئيسة لإدارة المعرفة؛ وبناء على ذلك تم بناء الخطة الإستراتيجية من خلال دراسة نتائج واقع الأداء الإستراتيجى فى الجامعة ومعرفة محدداته، بالإضافة إلى الوقوف على إستراتيجيات إدارة المعرفة الرئيسة؛ لتحسين الأداء الإستراتيجى.
وقد تم تحكيم الخطة الإستراتيجية تحكيماً علميّاً من خلال عرضها على خبراء متخصصين فى الجامعات، وبعض جهات الاختصاص فى التخطيط الإستراتيجى ورؤية المملكة العربية السعودية 2030.
ثانياً: منطلقات ومصادر بناء الخطة الإستراتيجية:
وتتضمن أبرز معالم الإستراتيجية المقترحة كما يلى:
1-   الانطلاق من وثيقة سياسة التعليم فى المملكة العربية السعودية.
2-   رؤية المملكة العربية السعودية 2030 وبرامجها ومبادراتها وأهدافها الإستراتيجية.
3-    برنامج التحول الوطنى 2020 وأبرز المبادرات المتضمنة فيه والمتعلقة بالجامعات وبرامجها.
4-   الأهداف الإستراتيجية لوزارة التعليم (الثمانية)، وخاصة المتعلقة بالجامعات؛ فيما يتعلق بالبرامج والمناهج، وتطويرها، والموارد البشرية، وأعضاء هيئة التدريس، وتأهيلهم وتدريبهم، وقدرة الجامعات على تلبية متطلبات المجتمع، وتنويع مصادر الدخل والتمويل والاستثمار والموارد الذاتية، ورفع مساهمة القطاع الخاص، والشراكة معه، وكذلك الاستناد إلى برنامج الملك سلمان لتنمية الموارد البشرية.
5-   وظائف الجامعة: التعليمية والبحثية والمجتمعية فى ضوء رؤية المملكة العربية السعودية 2030 ومتطلبات الواقع، والعمل على إعادة النظر فى الهيكل التنظيمى للجامعة، وإعادة التفكير فى برامج الجامعة الأكاديمية؛ لمواكبة التحول ومتغيرات المستقبل، وتحقيق احتياجات سوق العمل من خلال وضع برامج أكاديمية تتسم بالمرونة والتكامل والقدرة على الاستجابة للتحولات الخارجية والتغيرات المحيطة، مع المحافظة على التنافسية للجامعة على المستوى المحلي والإسلامى والعالمى.
6-    واقع الأداء الإستراتيجى للجامعة؛ وتحديد المشكلات والصعوبات التى تواجه الجامعة فى جميع وحداتها الإدارية والأكاديمية والفنية والمالية، والعمل على تجنبها وإعداد الخطط التشغيلية.
7-   الانطلاق من استشعار أهمية العمل وفق رؤى وأهدأف إستراتيجية مبنية على أسس علمية ومؤشرات أداء تتم فى ضوئها، ومن ثم العمل الفعلى سعياً للوصول إلى الاعتماد الأكاديمى بنوعيه: المؤسسى والبرامجى للجامعة فى أعمالها الإدارية والأكاديمية.
ثالثاً: مراحل بناء الخطة الإستراتيجية: حيث تشمل مرحلتى: المسح النظرى والميدانى:
-          مسح الواقع لكل وحدة من وحدات الجامعة، وتحديد التحديات والصعوبات التى تواجه كل وحدة، واقتراح الحلول.
-          تكوين خلفية نظرية علمية مرجعية استناداً إلى منطلقات ومصادر بناء الإستراتيجية.
-          الاطلاع على الخطط الإستراتيجية لبعض الجامعات، وذلك بهدف إجراء مقارنة مرجعية معها.
رابعا: مرحلة التحليل الإستراتيجى:
وتشمل استخدام أدوات التحليل المناسبة لواقع الجامعة، ومنها: أداة التحليل الإستراتيجى SWOT، وذلك بهدف الكشف عن نقاط القوة والضعف فى البيئة الداخلية، والفرص والتحديات فى البيئة الخارجية، وذلك لتحديد الفجوة بين واقع الجامعة والمأمول مستقبلاً فى أن يكون عليه أداء الجامعة الإستراتيجى.
خامساً: مرحلة تحديد القضايا الإستراتيجية:
ويتم ذلك من خلال نتائج التحليل الإستراتيجى لأداء الجامعة، ومن ثم بناء الخطة الإستراتيجية المقترحة للجامعة، والتى يمكن أن تتضمن:
-          اتخاذ رؤية المملكة العربية السعودية 2030 خارطة طريق فى أداء الجامعة.
-          تطوير الهيكل التنظيمى للجامعة وفق متطلبات الواقع واحتياجات المستقبل، وفى ضوء رؤية المملكة 2030.
-          بناء وتطوير الأدلة التنظيمية والوصف الوظيفى وبناء الأدلة الإجرائية.
-          تهيئة وتمكين القيادات الجامعية من النوعين: (الرجال والنساء)؛ لتعزيز مساهمتهم فى قيادة الجامعة أكاديميّاً وإداريّاً.
-          توفير نظم وقواعد المعلومات المناسبة فى الجامعة لتسهيل الأداء الإستراتيجى، وكذلك العمل التنفيذى والتشغيلى فى وحدات الجامعة.
-          تعزيز دور القيادات الأكاديمية والإدارية من خلال تدريبهم وتنمية مهاراتهم وتمكينهم.
-          إعادة هيكلة البرامج الأكاديمية، وإعادة التفكير فيها وفى المناهج والمقررات الدراسية فى الكليات من خلال الأقسام العلمية، بما يتوافق مع متطلبات الرؤية، واحتياجات سوق العمل ومتطلبات المستقبل المتغير.
-          معايشة الواقع الافتراضى الذى يفرضه واقع جيل الذكاء الاصطناعى والتقنيات الحديثة.
-          تعزيز الاستفادة من التقنيات المبتكرة والعلوم الحديثة لفتح المجالات المرتبطة بالتنمية المستدامة.
-          إعداد الجامعة ووحداتها وبرامجها لكى تصنف كأفضل خمس جامعات سعودية فى مصاف أفضل 200 جامعة دولية، واستثمار الميزة التنافسية للجامعة فى ذلك.
-          تعزيز دور الجامعة فى تحقيق متطلبات المجتمع والجيل الجديد وتطلعاته وطموحاته فى توجيه وتوظيف المعرفة والتقنية فى الحياة العلمية والعملية.
-          بناء نظام مطور للجامعة يتيح لها حوكمة الأداء، واعتماد مصادر تمويلية استثمارية متنوعة تضمن وجود مصادر دخل قوية للجامعة واستثمارها.
-          اعتماد رؤية المملكة العربية السعودية 2030 مرجعيةً عند اتخاذ القرارات.
-          استثمار المعرفة بأنواعها: البشرية والمادية والتقنية، والعمل على توليدها والمشاركة فيها، وتطبيق إستراتيجياتها؛ لتطوير أداء الجامعة الإستراتيجى.
سادساً: مرحلة تصميم وصياغة الخطة الإستراتيجية:
وتشمل تحديد الرؤية، وصياغة الرسالة، وتحديد القيم، ووضع الأهداف الإستراتيجية.
سابعاً: مرحلة تنفيذ الخطة الإستراتيجية:
ويتم ذلك عن طريق إقرارها واعتمادها، ومن ثم تحويلها إلى ممارسات فعلية ملموسة من قبل مسؤولي الجامعة، حيث تتضمن مجموعة من النشاطات والفعاليات لتنفيذها، ويتم تحويلها إلى خطط تشغيلية تنفيذية من خلال مجموعة من المبادرات والبرامج والآليات لكل هدف إستراتيجى، وفق مؤشرات أداء محددة وقابلة للقياس، وكذلك العمل على تحقيق الرؤية والرسالة والقيم المعتمدة، فتصبح بذلك هذه الرؤية جزءاً من الخطة الإستراتيجية العامة للجامعة.
ثامناً: مرحلة المتابعة والتقويم:
وتتسم هذه المرحلة بالاستمرارية، حيث إن الهدف منها: المتابعة والتأكد من أن كل هدف إستراتيجى قد تحقق وفقاً للمبادرات والبرامج والآليات المعدَّةِ له فى إطار الرؤية، وكذلك اتخاذ الإجراءات التصحيحية، والعمل على إيجاد التغذية الراجعة، ومتابعة المتغيرات فى البيئة الخارجية للحفاظ على ملاءمة الإستراتيجية للواقع من حيث: المتابعة على المستوى الإستراتيجى، والمستوى التكتيكي، والمستوى التشغيلي التنفيذي، ومن حيث التوقيت فى المتابعة السابقة والمتزامنة واللاحقة.
وكذلك تهدف هذه المرحلة إلى التقويم؛ فتتضمن مجموعة من المعايير لتقويم تطبيق الخطة الإستراتيجية فى الجامعة، والتأكد من تحقيقها للأهداف، ومعرفة نقاط القوة والضعف، وتقديم التغذية الراجعة، وذلك من خلال معايير: الواقعية والاستمرارية والمرونة والتنسيق والكفاءة والفاعلية والالتزام.
تاسعاً: المعوقات المحتملة:
-          قلة اهتمام بعض القيادات الجامعية أو مسؤلو بعض الوحدات فى الجامعة بتطبيق الإستراتيجية.
-          العوائق المادية والمالية المحتملة.
-          ضعف الوعى بأهمية الخطة الإستراتيجية.
-          وجود مقاومة للتغيير، ومن ثم لتطبيق الخطة الإستراتيجية.
-          نقص التدريب.
عاشراً: متطلبات تطبيق الإستراتيجية:
-          اقتناع القيادة الجامعية بالخطة الإستراتيجية ودعمها والإسهام فى تطبيقها.
-          توفير المتطلبات المادية والمالية.
-          نشر ثقافة تدعم تطبيق الأداء الإستراتيجى.
-          تهيئة البرامج التدريبية للإسهام فى تطبيق الخطة الإستراتيجية.
-          تهيئة وتسهيل الإجراءات النظامية التى تدعم تطبيق الخطة الإستراتيجية.
توصيات الدراسة:
فى ضوء أهداف الدراسة ونتائجها يوصى الباحث بما يلى:
1-   تطبيق الخطة الإستراتيجية المقترحة لتطوير الأداء الإستراتيجى بجامعة الإمام محمد بن سعود الإسلامية فى ضوء إدارة المعرفة.
2-   العمل على تطوير الأداء الإستراتيجى فى الجامعة، فى ضوء منطلقات رؤية المملكة العربية السعودية 2030 وبرامجها ومبادراتها، من خلال تطبيق المبادرات المتعلقة بالجامعات واستثمارها فى تطوير أداء الجامعة.
3-   استثمار إدارة المعرفة وإستراتيجياتها وتطبيقها فى تطوير أداء الجامعة.
4-   العمل على تجنب محددات الأداء الإستراتيجى بأنواعها الثلاثة: (التنظيمية والبشرية والمادية)، وتوفير متطلبات تطوير الأداء الإستراتيجى فى الجامعة.
5-   تطبيق التكامل بين إستراتيجيات إدارة المعرفة والإستراتيجيات المطبقة فى الجامعة، والتى تُعني بالعمليات التنظيمية والإدارية، وخاصة تلك المرتبطة برسم السياسات، والإدارة الإستراتيجية، والتخطيط الإستراتيجى.
6-   العمل على تطوير قدرات ومهارات القيادات الجامعية، فى مجالات الإدارة الإستراتيجية والتخطيط الإستراتيجى.
7-   العمل على نشر ثقافة الأداء الإستراتيجى فى جميع وحدات الجامعة الأكاديمية والإدارية وفق خطط علمية مدروسة وقابلة للتطبيق.

قائمة المراجع:
المراجع العربية:
·        إبراهيم، فاطمة (2017م): دراسة تقويمية لإدارة الأداء الإستراتيجى بالجامعات المصرية، فى ضوء نموذج منشور الأداء، جامعة بنها، كلية التربية، بنها.
·        أحمد، عماد الدين (2015م): واقع التخطيط الإستراتيجى فى الجامعات السودانية، جامعة الخرطوم أنموذج تطبيقى، المجلة العربية لضمان جودة التعليم الجامعى، المجلد الثامن، العدد التاسع عشر.
·        البقمى، ناضا (1436هـ): واقع تطبيق الإدارة الإستراتيجية فى جامعة الطائف، رسالة ماجستير غير منشورة، كلية العلوم الاجتماعية، جامعة الإمام محمد بن سعود الإسلامية، الرياض.
·        الجبورى، حسين ( 1435هـ): التخطيط الإستراتيجى فى المؤسسات العامة، فكر معاصر ومنهج علمى فى عالم متجدد، دار صفاء للنشر والتوزيع، عمّان.
·        الجرادى، على (2011م): دور التخطيط الإستراتيجى فى رفع كفاءة أداء الجامعات اليمنية، رسالة دكتوراه غير منشورة، جامعة حلب، حلب.
·        الحجاز، رائد (2009م): تطوير التخطيط الإدارى للتعليم بقطاع غزة، رسالة دكتوراه منشورة، جامعة عين شمس، كلية التربية، القاهرة.
·                    الدجنى، إياد (2010م): دور التخطيط الإستراتيجى فى جودة الأداء المؤسسى، جامعة دمشق.
·        الرفاعى، غالب، وياسين، سعد (2014م): دور إدارة المعرفة فى تقليل مخاطر الائتمان، دراسة ميدانية، ورقة عمل مقدمة إلى المؤتمر العلمى الدولى السنوى الرابع، جامعة الزيتونة.
·        الزامل، أروى (1435هـ): معوقات تطبيق إدارة المعرفة فى كلية العلوم الاجتماعية بجامعة الإمام محمد بن سعود الإسلامية، رسالة ماجستير غير منشورة، كلية العلوم الاجتماعية، جامعة الإمام محمد بن سعود الإسلامية، الرياض.
·                    الزامل، ريم (2013م): إدارة المعرفة لمجتمع عربى قادر على المنافسة، مجلة العالم الرقمى، العدد السادس عشر.
·                    الزيادات، محمد (2017هـ): اتجاهات معاصرة فى إدارة المعرفة، الطبعة الثانية، دار صفاء للنشر والتوزيع، عمّان.
·        الصفو، رياض (2009م): عناصر إستراتيجية العمليات وأثرها فى بعض مجالات الأداء، دراسة استطلاعية لآراء المدراء، رسالة ماجستير غير منشورة، كلية الإدارة والاقتصاد، جامعة الموصل، العراق.
·                    العريشى، جبريل ومددين، سحر (1437هـ): الدراسة المنهجية للنشر والتوزيع، عمّان.
·        العصيمى، نسرين (1432هـ): واقع تطبيق إدارة المعرفة فى جامعة الإمام محمد بن سعود الإسلامية من وجهة نظر القيادات الأكاديمية والإدارية بالجامعة، رسالة ماجستير غير منشورة، كلية العلوم الاجتماعية، جامعة الإمام محمد بن سعود الإسلامية، الرياض.
·        الفريحى، مشاعل (1433هـ): دور رئيسات الأقسام بجامعة الأميرة نورة بنت عبد الرحمن فى تطبيق إدارة المعرفة، رسالة ماجستير غير منشورة، كلية العلوم الاجتماعية، جامعة الإمام محمد بن سعود الإسلامية، الرياض.
·                    الفنتوخ، عبد القادر (1433هـ): التعليم العالى وبناء مجتمع المعرفة، جامعة الملك سعود، النشر العلمي والمطابع، الرياض.
·        القحطانى، سالم (1436هـ): ممارسة الإدارة الإستراتيجية لدى إدارات الجامعات الأهلية بمدينة الرياض، رسالة ماجستير غير منشورة، كلية العلوم الاجتماعية، جامعة الإمام محمد بن سعود الإسلامية، الرياض.
·                    القهيوى، ليث (1434هـ): إستراتيجية إدارة المعرفة والأهداف التنظيمية، دار الحامد للنشر والتوزيع، عمّان.
·        القيسى، فاضل والطائى، على (1435هـ): الإدارة الإستراتيجية، نظريات – مداخل - أمثلة وقضايا معاصرة، دار صفاء للنشر والتوزيع، عمّان.
·        المهنا، سارة (1438هـ): واقع تطبيق إدارة المعرفة بعمادة المركز الجامعىلخدمة المجتمع والتعليم المستمر فى جامعة الإمام محمد بن سعود الإسلامية، رسالة ماجستير غير منشورة، كلية العلوم الاجتماعية، جامعة الإمام محمد بن سعود الإسلامية، الرياض.
·        بدرخان، سوسن (2016م): واقع التخطيط الإستراتيجى فى الجامعات الأردنية الحكومية والخاصة فى ضوء معايير الجودة الشاملة، المؤتمر العربى الدولى السادس لضمان جودة التعليم العالى، جامعة عمان الأهلية، الأردن، عمّان.
·                    برنامج التحول الوطنى فى المملكة العربية السعودية 2020 (2016م).
·        بنى حمدان، خالد، وإدريس، محمد (2009م): الإستراتيجية والتخطيط الإستراتيجى، منهج معاصر، دار اليازوردى للنشر والتوزيع، عمّان.
·        جامعة الإمام محمد بن سعود الإسلامية (1440هـ): إحصائية محدثة بأعداد وأعضاء هيئة التدريس ومن فى حكمهم، عمادة شؤون أعضاء هيئة التدريس.
·                    جامعة الإمام محمد بن سعود الإسلامية، (1430هـ): الخطة الإستراتيجية للجامعة.
·        جامعة الإمام محمد بن سعود الإسلامية (1440هـ): الدليل الإحصائى لأعضاء هيئة التدريس، مركز الدراسات والمعلومات، مطابع الجامعة.
·        حاروش، نور الدين، وحروش، رفيقة (2015م): علم الإدارة من المدرسة التقليدية إلى الهندرة، دار الأيام للنشر والتوزيع، عمّان، الأردن.
·        حجازى، هيثم (1435هـ): المنهجية المتكاملة لإدارة المعرفة فى المنظمات، مدخل لتحقيق التميز التنظيمى فى الألفية الثالثة، دار الرضوان للنشر والتوزيع، عمّان.
·                    حمود، خيضر (1431هـ): منظمة المعرفة، دار صفاء للنشر والتوزيع، عمّان.
·                    رؤية المملكة العربية السعودية 2030 (2016م).
·        زعيبى، رحمة، وقريشى محمد (2014م): أثر التخطيط الإستراتيجى فى أداء مؤسسات التعليم العالى الجزائرية، رسالة ماجستير غير منشورة، جامعة محمد خيضر بسكرة، كلية العلوم الاقتصادية والتجارية، الجزائر.
·        شين، فيروز، وشين، نوال (2013م): جدول القيادة الإستراتيجى كأداة لقياس الأداء الإستراتيجى فى المنظمات الاقتصادية، مجلة الاقتصادات المالية البنكية وإدارة الأعمال، المجلد الثالث والعشرون، العدد الأول، جامعة محمد خيضر بسكرة، الجزائر.
·        صلاح الدين، نسرين (2012م): تقويم الأداء الإستراتيجى للجامعات المصرية باستخدام بطاقة الأداء المتوازن، مجلة مستقبل التربية العربية، المجلد التاسع عشر، العدد الحادى والثمانون، المركز العربى للتعليم والتنمية، القاهرة.
·        عامر، ريم، ودرغام، ماهر (2018هـ): علاقة تكاليف الجودة بالأداء الإستراتيجى، المجلة العربية للإدارة، المجلد الثامن والثلاثون، العدد الرابع، القاهرة.
·        عبداوى، نوال (2013م): أثر تحليل القوى التنافسية لبورتر على الأداء الإستراتيجى للمنظمة، دراسة حالة، رسالة ماجستير غير منشورة، جامعة محمد خيضر بسكرة، الجزائر.
·        على، مصطفى، وحسين، على، ويعقوب، فيحاء (2013م): دور الحوكمة فى تحسين الأداء الإستراتيجى للإدارة الضريبية، مجلة دراسات محاسبية ومالية، المجلد الثامن، العدد الثانى والعشرون، جامعة بغداد، العراق.
·                    عليان، ربحى (1436هـ): إدارة المعرفة، دار صفاء للنشر والتوزيع، عمَان.
·        قابيل، حاتم (2011م): المدير العربى والإدارة الإستراتيجية، مؤتمر التخطيط الإستراتيجى للتفوق والتميز فى المنظمات، المنظمة العربية للتنمية الإدارية، جامعة الدول العربية، القاهرة.
·                    لفتة، جواد (1435هـ): الإدارة الإستراتيجية لمنظومة التعليم العالي، دار صفاء للنشر والتوزيع، عمّان.
·        محمد، مديحة (1435هـ): مداخل معاصرة لإصلاح المؤسسات التعليمية فى مجتمع المعرفة، دار الرضوان للنشر والتوزيع، عمّان.
·         هاشم، نهلة (2010م): تطوير أداء الجامعات المصرية فى ضوء إدارة الجودة الإستراتيجية، مجلة التربية، العدد الثالث والعشرون، الجمعية المصرية للتربية المقارنة والإدارة التعليمية، القاهرة.
·                    همشرى، (1434هـ): إدارة المعرفة، الطريق إلى التميز والريادة، دار صفاء للنشر والتوزيع، عمّان.
·                    وزارة التعليم، (1416هـ): وثيقة سياسة التعليم فى المملكة العربية السعودية، الرياض.
·                    وزارة التعليم (2016م): ورش عمل برنامج التحول الوطنى 2020.
المراجع الأجنبية:
·                    Maystruck, Jeh (2011): http: / jephmaystruck.com/ the
new- definition- of startegy
·        Turban, E(2010): Decision support system and intelligent system, g th ed, pearson.
المواقع الإلكترونية:
·        https: / imamu.edu.sa موقع جامعة الإمام محمد بن سعود الإسلامية
 تاريخ الدخول: 12/5/2019م، الساعة 7,45 مساءً

المزيد من الدراسات

مفهوم الاختلاف من منظور "التقاطع" النسوى - دراسة حالة للبيئة الالكترونية الكويتية فى الوسط التربوى
رؤى تطويرية لتفعيل النزاهة الأكاديمية فى الجامعات المصرية
أنساق النداء- النمط والوظيفة -فى المدونة السيبويهية

الأكثر قراءة

النظرية التربوية وتأصيلها التربوى لدى مفكرى التربية المعاصرين "دراسة تحليلية نقدية"
أ.م.د فاطمة الزهراء سالم محمود,  
ديسمبر , 2018
رؤية تربوية مقترحة لتفعيل حوكمة الجامعات لتحقيق إستراتيجية التنمية المستدامة - مصر2030
أ.د. إيمان حمدى محمد عمار,  
مارس , 2020
دور رياض الأطفال فى دولة الكويت فى غرس القيم الأخلاقية لدى أطفال الرياض من وجهة نظر المعلمات
د. بدر حمد العازمي,  د. حنان محمد المزيدي ,  
ديسمبر , 2018
التربية الجمالية وماهيتها، وأهدافها، وخصائصها
أ. نجلاء عطية عبد الرحمن,  د. محمد درويش درويش,  د. ريهام حسين سلامة,  
أكتوبر , 2019

النشرة البريدية

إشترك فى نشرتنا البريدية كى تصلك أخر أخبار وأنشطة المجلة وموعد صدور أعدادها..